案例：

　　茂威集团（化名）是沿海一家中型规模的运动休闲服装企业，集团总裁赵老板也是服装业内的资深人士，他白手起家创立这家公司已经跨入第八个年头，七年多以来赵老板大胆创新、积极调整，将过去的一个小场子做到了今天近万人的规模。但是，同很多企业都要不同程度地遭遇“七年之痒”一样，茂威集团在今年也无法避免地迎来了自己的发展困惑，这个困惑倒不是来自外围的销售业绩有多么地滑坡，而更多地是体现为公司内部已经进入了管理瓶颈期——企业内部当年跟随赵老板打天下的“创业元老”们患上了“老年痴呆症”——当年拼劲十足闯天下的创业元老现在大都“一身疲惫”，好像到了“更年期”。许多当年的“老革命”现在都在凭借自己的经验与资历做事，学习性与专注性极差。按现有的公司管理制度还对其无法进行惩罚。同时他们又为公司发展立下了汗马功劳，而且都有着固有的网络资源，还是公司离不了的重要人物。最为严重的是，这些人员的作风也对公司整体氛围造成很多负面影响。例如，集团新建立一套绩效考核制度，到了这些元老这里就马上会引起“反弹”：“我是元老呀，也要接受考核？！”甚至个别“年轻气盛”的元老为了证明自己的能量，居然离开了茂威集团自己出去单干，并扬言说：“我可以帮你做好一个茂威，也可以做好另一个休闲服企业。”

　　市场终于因这些创业元老的消极懈怠而变得不温不火，而赵老板心里却早已“上了火”：究竟该如何对待这些跟随自己多年的创业元老呢？如何有效治疗他们的“老年痴呆症”呢？怎样让他们焕发“第二春”，提高他们的工作积极性呢？

　　“老年痴呆症”的产生：

　　看完上述案例中所描绘的赵老板的“七年之痒”的困惑，我闭上眼睛可以想象到他的焦急与无奈。这正像我在一些培训课上说的老员工的“老年痴呆症”，或者说套用电影《手机》中的时髦词汇就叫做中高层管理干部的“管理疲劳”。其根本就是这些创业元老在最初跟老板共同创业的时候尚且能够保持高昂的士气和进取的精神，而一旦做到轻车熟路的时候，便大都会仅凭经验和资历做事，而很难再用心去做事。于是便出现了“习惯性懒惰”。每天吊儿郎当，却总认为自己什么都行。凡事寻求特例，以显示自己的特权和“地位”。看似“一身疲惫”，其实比在创业期时玩得更潇洒。因为企业是你老板自己的，现在“江山已经替你打出来了”，你继续急你的，而他们却很轻松。

　　难怪有很多老板在面对一些开始产生阻力的创业元老时都在高呼：“不用他，我没有今天；用了他，我没有明天。”所以从某种程度上说，一个公司的发展瓶颈，其实就是老板的管理瓶颈，也是创业元老等中高层管理团队的“老年痴呆症”，更是大部分员工的“管理疲劳周期综合症”。

　　“老年痴呆症”的集中表现：

　　从我长期对企业管理培训的经历以及对诸多企业的发展历程对比分析研究来看，不论是国企还是民企，也不论是内资还是外资，都不同程度地存在创业元老的“老年痴呆症”问题，并集中表现为以下7个方面：

　　1、 倚老卖老，动辄摆谱：“吃盐－吃饭论”经常挂在嘴边；

　　2、 经验丰富，却往往循规蹈矩：动辄则是“我们当年就是这样操作的”；

　　3、 程式化思维，创新力不足：“如果硬要去冒险，出了问题我不管”；

　　4、 学习性缓慢，主动性不佳：“每天那么忙，哪里有空去学习呀？！”

　　5、 事事寻求特权，对抗新制度的约束：“怎么？连我们也要考核吗？！”

　　6、 具有组织抗力，抱团说坏话：“公司现在对我们越来越不厚道啊！”

　　7、 既得利益丰厚，反而更计较分配制度。过去赚了不少，现在稍有偏低就不干。

　　上述7点非常形象地描绘了这些创业元老的“老年痴呆”症状表现，说明他们已经开始越来越成为企业进一步发展的桎梏，如若继续听之任之，则可能真的会“没有明天”。因此，找到有效的办法来治疗企业创业元老的“老年痴呆症”问题已经成为各企业老板在内部管理方面迫在眉睫的头等大事。

　　管理制度需要与时俱进：

　　常言道：“解铃还需系铃人”。对于茂威集团来说，要想有效治疗企业创业元老的“老年痴呆症”，还得从该公司的管理制度说起。

　　跟大多数发展壮大的民营企业老板一样，赵老板在创业初期，更多依赖自己的经商天赋进行决策，用自己的思路来指挥经理人、运作企业。但企业发展到一定规模以后，如果仍然只凭老板个人思路决策就会具有潜在的风险，因为企业虽然是你的，老板即便是超常的英明神武，但一个人的精力和决策力毕竟是非常有限的。这时候对经理人、对老板都需要用制度来约束。

　　倒推回去，我相信该公司的管理制度在刚制定的时候肯定是有效的，因为没有哪家公司一开始就去制定一些没用的制度。那么，企业一天天地在发展壮大，员工也一天天地在成长，创业元老的资格也一天天地在变老，到头来却成了制度约束不住人了，这不能不说是制度的落后。后来连赵老板自己都总结说：“因为我只懂得做衣服，不懂得和人打交道，不懂得人的管理。对于部下，要求他们通通只能按照我的思路来做事。这样，没有能力的人自然无法发挥，有能力的人却往往也发挥不了……”

　　因此，公司的管理制度需要更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞现在要补上。随着公司的发展壮大，各创业元老手中的“盘子”也往往随之增大，这是很正常的行为。但权力也意味着责任。大家的“官”长了，具体负责的任务也需要合理地加大，使大家不再悠哉游哉，而是要绷着神经去完成更高的要求。如果看到市场已经“不温不火”了而大家还都仍可以“不专心工作”，如果眼看着大家“出工不出力”而公司却无能为力，则说明制度的压力还是不够的。

　　公司需要做好放权与监控的杠杆调节：

　　说到“放权与监控”，我在做培训的时候经常用到的三个等式就是：（减号表示“不这样做”）

　　授权＝放权＋监控

　　监控－放权＝专权

　　放权－监控＝弃权

　　那么，通过上述的三个等式可以明显看出，赵老板可能是在对这些创业元老放权的同时没能做好有效的监控。企业做到一定规模，便容易出现“骨质疏松症”，由于公司高层领导已经很难再事无巨细地去“操心和打理”，于是到了下面大家的思想便都很散。尤其是以“高流动性”为主要工作特征的营销系统人员表现更为突出，“各路诸侯”割据一方，自恃手中拥有客户网络资源，已经成了“公司离不了的人物”，并且时不时地还总想搞点“政变”（如向公司提出更高的要求或拉一干人马自己单挑等等）。所有这些都是非常危险的“管理失控”信号。

　　所以，后来赵老板提出了“用人要疑，疑人要用”的用人哲学。他自己的阐释是：“疑”不是“怀疑”，而是一种合理的监控，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。

　　企业需要“老革命”，但不需要“老资格”：

　　针对这些情况，作为老板你必须要想在他们前面，在充分放权的同时，还要做好有力的监控。公司可以有“老革命”，但决不能出现“老资格”。一旦发现有“不祥之兆”，便马上趁早“解决于摇篮之中”。而决不能等到大家都已经长成“气候”了才开始动手，因为这时候你的损失会大很多很多。一个永恒的道理就是：“未雨绸缪”永远要比“亡羊补牢”好得多。

　　具体解决步骤：

　　1、 整风——找到病根！

　　自从当年毛主席创造性地开展“延安整风”以来，“整风”作为一种独特的干部队伍整顿方式被越来越多的企业引入到了内部管理之中。并且在实际操作中往往还能取得非常实用的效果。

　　当年顾老板在刚刚入主科龙的时候几乎是满目疮痍，无论是总部还是分公司，无论是销售还是市场，无论是生产还是行政，里里外外的队伍管理十分混乱，大家人心惶惶，各怀心事，很难一下子平静下来做事，几乎陷入管理瘫痪。但顾老板清醒地认识到了队伍整顿在整个企业交接中当数一等大事，于是便大胆地引入“整风”，并推出了“三反五反”的具体整风措施，最典型的当数“反山头主义”和“发山大王思想”，几乎所有经历过的人都没齿难忘。全集团范围内科长以上级别的干部一律书写反省材料——详细描述自己的工作职责，自己都干了什么具体的事情，自己都做了哪些对不起公司的事情，自己有过几次腐败行为，自己的思想认识有多么浅薄，自身存在的根本问题在哪里，自己将通过哪些具体步骤来改正等等，然后战战兢兢地等待接受顾老板的亲自整风。在这里姑且不说这次整风的直接效果，光是这种高压的“政治气氛”，就足以令一部分“作贼者”先自行“心虚”，然后老实交代。个别自知“劣迹”严重者，早已闻风丧胆，赶紧辞职逃跑。

　　多项事实证明，在企业内部管理整顿中，整风对企业干部队伍的思想整顿和政治肃清非常有效。只要老板能硬下心来，对创业元老也同样适用。

　　2、 端锅——杯酒释兵权

　　在整风过后，解决了创业元老的思想沉疴。但仍不能有效解决这些创业元老的专业技能跟不上公司发展步伐的问题。对于思想统一后的核心团队，接下来的路子无非有三条：一是挑选部分“宝刀未老”的精兵强将继续跟随老板冲锋陷阵；一是对部分“鸡肋”型的老部下进行“转岗再生产”，第三就是对过去有过贡献而今实在无法跟上前进步伐的老部下实行“杯酒释兵权”，这在有效解决创业元老的“老年痴呆症”的问题上，不失为一种像实施“安乐死”一样的“端锅”艺术。

　　远在北宋年初，赵匡胤就熟练运用“杯酒释兵权”的手法潇洒地解决了创业元老的去留问题，给中国几千年的政治史上留下了美谈。几十年前，何享健如法炮制，通过“分股不干政”的办法潇洒地解决了当年美的创业兄弟的去向。明天，估计还会有人继续用此方法潇洒下去。因此，对本案而言，赵老板也不妨一试。

　　3、 稀释——大胆引进并重用新人，使创业元老产生紧迫感

　　对于像茂威集团这样遭遇“老年痴呆症”的企业来说，当创业元老位高权重的时候，可能也正是其他替补人才比较缺乏的时候。这就是说，虽然公司不断地在发展壮大，但由于没有能够及时有效地引进并重用新人，致使公司在客观上不得不对创业元老过于倚重。原因其实也很简单，因为创业元老最熟悉老板的管理与行事风格，最能领会老板的意图和指示，他们在公司最有权威性和优越感，因此，倚老卖老便成了必然的可能。

　　当年汉武大帝大胆起用卫青的时候，曾遭到很多老臣和将帅的担心。大家总担心他难以服众，但后来卫青不负众望，终于“从奴隶做到将军”，有效分化了皇上对其他大将的倚重。更绝的是，待卫青一天天羽翼丰满，皇上为了有所制衡，又大胆起用了更为年轻气盛的霍去病，这一切不能不说是汉武大帝在新老交替和人才制衡方面的战略思维和过人韬略。

　　有鉴于此，如果老板能够及时实行“卡位”，大胆引进新人、重用新人，则不但可以给公司所有员工传递出一种“一视同仁”的公平感，还能有效地刹一刹创业元老的锐气和霸气，意思是要警告他们“公司离了你们也照样发展得很好”，并且这样还能使创业元老产生“后浪推前浪”的紧迫感。具体的操作方法如：年轻干部的竞聘演讲、破格提拔、欠资格试用等等，都是在实际工作中非常实用的。

　　4、 进补——培训，然后强化考核

　　我注意到在上述的案例中还有这样一句话：“许多当年的‘老革命’都在凭借自己的经验与资历做事，学习性与专注性极差。”那么我又要问一句：“大家为什么都在凭着自己的经验和资历做事？”其实最主要的一点就是，没有进行有效的培训提升。

　　我们完全可以想象，当大家都在凭经验做事的时候，由此可见公司对他们新知识的补充是多么地匮乏。因此，对创业元老而言，不光要注重他们的物质追求（如完成多少任务，拿多少提成，给多少奖励等），更要注重他们的精神需要（如学习、培训等）。从某种角度上看，这些创业元老在物质方面的丰富程度要远远大于精神方面，甚至是资格越老内心就越空虚。他们为公司奉献了自己的“职业青春”，眼看着自己生活水平也在不断地提高——挣了钱，置了房，买了车——却一天天地在看着自己的思想和技能在慢慢地落后，直至最后完全不能适应公司的发展而黯然出局。长江后浪推前浪，此情此景，不能不说是一种心酸和悲哀。

　　每个人的能力都是有限的，当发挥到极致的时候，都需要充电。比如公司经常组织优秀员工经验分享会、实战案例交流研讨会、内部培训会、外聘培训会等等，都是很好的自我提升的方法。其实，问题可能还有很多，但我们相信方法会有更多！

　　另外，对老板来讲，对这些创业元老进行不遗余力的培训还有一个隐含的“杀人”目的就是：培训可以让创业元老认识到自己的不足及与高手的差距，从而在气势上有所收敛，如果给你培训完之后发现你仍不能跟上公司的发展步伐，那么就休怪我要让你走人了。

　　5、 减负——该分手时就分手：

　　通常来说，一个回归简单的企业往往是一个“严密契合型”的企业，也就是说企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适合。而这一切的标准，则无非是建立在相互欣赏、相互认同的基础之上。简单说就是：合适的人就留下，不合适的就走人。唯有如此，企业才能甩开沉重的包袱，轻装前行。

　　那么究竟该怎样处理老板和离职经理人的“善后”关系呢？这一点往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。许多老板在处理经理人离职的问题上，或者不聪明，或者小气，都不是明智之举。

　　不过这一点赵老板却做的很好：赵老板从不亏待离开公司的经理人，而相反，或钱或物，往往有所馈赠，出手相当大方。他的观点是：“一个经理人离开了本公司后，如果在外面说你的坏话，这对公司的损害是非常大的，其破坏作用甚至不能用钱来衡量。除了物质的馈赠，老板表现出的情分更加重要。”

　　其实，核心员工的离职在很多企业都会发生，也是很常见的。但对老板来说，跟随了自己多年南征北战的创业元老却突然有一天离开了自己，这仍然是一件不太愉快的事情。不过从长远看对企业发展也不无裨益。人事震荡常常以一种激进的方式对企业的人才进行更新。旧的人走了，但他为企业在制度建设方面所做的积累，并不会随着本人的离开而带走。并且“旧”人的离开还为新的人腾出空间，新的人又带来了新的东西。

　　尾声：

　　如果用“吞吐”哲学来解释这种积极作用就是：有时候“吐”出来的东西可能是好的，但只要还有好的东西仍留在里面就行。对企业来说则是，在人才流动中，有时有优秀的人离开企业，但只要优秀的人还有留在企业里，这种人才更新就是健康的。没有了“吞吐”，企业就无法可持续地成长。毕竟，人员流动并不是企业稳定性的全部指标，而在企业发展的不同时期，核心力量的稳定才是重要的。

　　就结果而言，正常的人事震荡能对企业发展起到正面作用。有的企业可能因一次人事震荡一蹶不振，而有的企业却能在不断地人才“吞吐”中逐渐强大起来。对茂威集团来说，从过去的一个小作坊，做到现在的状态，需要的人才是不一样的，在这个过程中人才也理所当然地需要不断更新。从茂威集团离开的经理人，以经验型为主，而新进入企业的经理人，以专业型的居多。在企业的发展过程中，它对自己所需要的人才不断进行调整，经验型人才逐渐减少，专业型人才不断增多。

　　最后，我想对赵老板提出一句忠告：作为一名企业家，当一起创业的人已经不适合企业时，不能因为碍于感情和人情而继续纠缠，要为了企业的长远发展而割舍感情的因素，该分手时就分手，这样才是一个具有发展潜力的企业家。

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