领导者是试验者，他们试验用新的方法来对待所有问题。领导者对于改变有一种很强的心理承受能力。他们摆脱常规的束缚进行冒险，带有创造性地进行试验，有风险地解决问题。领导们搭建了舞台，创造了将追随者改变成为领导者的氛围和条件。

　　进行小实验．树立模范

　　 如果你对一个新思想的效果不是很确定，先实验一下。要记住，消费品公司在新产品大规模投放市场前，一般都先选择一些地方进行试销。机不可失，不要一直等到有了一个完美的产品或程序才开始试验。另一个有效途径就是挑选一个用于试验的地点或计划，将其作为你将要在其他地点或计划进行活动的楷模。

　　让其他人安全地试验

　　 要让人们安全地去试验，你必须保证他们如果挑战了你的权威会同样安全。要意识到有些老板的行为很可能会造成一种恐惧感或忧虑感。你建立一种模糊的局面——比如通过在私下做出决策，或者对别人的话既不肯定又不否定，甚至不答复——你也会制造紧张。人们通常不会与别人分享意见，除非他们认为这样做很安全。要打开大门让他们来找你。

　　打破思维禁锢

　　 领导者要鼓励人们打破思维禁锢，质问常规的路线，挑战假设的局面，肯定多样性，用变化的观点不断观察那些正在发生的事情。不要让成功造成思维禁锢，要不断学习。丰田公司的人力资源总监这样说道：“我们现在的成功正是改变的最好原因。”

　　让人们进行选择

　　 进行选择可能很简单，只要你对你的团队讲一讲就行。需要做些什么?谁要去做什么?沿着这个方式人们会做出什么样的决策?如果你已经有了一个清晰的愿景规划，团队达成了共同的认识，都知道在你的组织什么是正确的做事方法，则你有机会实行“有指导下的自治”。在大家一致同意的方向指导下，你的团队可以自主地达到事业的顶峰。

　　要说“对”

　　 “对”是一个神奇的词汇，它能把人们的距离拉近。当人们彼此说“对”的时候他们的关系改变了，将潜在的争吵变成了开始一场建设性的对话。

　　 另外，不要说“但是”，要说“对，而且”。当人们听到但是的时候，他们可能会想你并不同意他们并且要试图证明他们是错的，人们对此最普通的反应就是停止倾听。如果一开始你先用“对”来肯定他们的观点，然后用“而且”来陈述你自己的观点，这时人们可能更容易接受。

　　承认你的错误

　　 不承认过失会不会伤害你的信誉?如果客户和职员知道领导失败了，他们是不是会认为这个领导无能?我们的证据表明，掩饰过失很可能而且事实上将会损害信誉。当人们被要求评价一个人的英明程度时，人们给出的最常见的反映是“他们说了实话”。随着时间的发展，人们会说一个诚实的人“承认犯了过失”。通过承认你犯了错误，你能建立起一种信任而并非损害它。当然，如果一个人犯了过多的错误，那么在总体的胜任程度上会降低信任。然而，尽早地认识到并承认错误会促进学习，这种学习会避免将来相似的错误再次发生。

　　对每一个项目进行事前和事后检验

　　 在完成了一个项目之后，或是在一个周期性的间断之后，应该让团队重温一下完成项目的整个过程。围绕以下四个问题规划日程：

　　 哪些事我们做得很出色?或者，我们正在做的事，哪些很出色?

　　 哪些事我们做得不好?或者，我们正在做的事，哪些还做得不好?

　　 我们已经从这个项目中学到了什么?或者我们正在从这个项目中学到什么?

　　 下一次我们如何能做得更好?或者，在下一步中我们如何能比现在做得更好?

　　 这样我们可以在每个人的累计经验基础之上发展出最有效的实践方法。

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