“外援”也不行，看来还得靠自己。中国的企业家们倒是很虚心，听讲座、参加培训、出国考察，以为自己找到了克敌制胜的法宝，拿回去一用又发现，人家成功的东西到了咱们这儿为什么就不灵了。

　　水土不服型——淮南的橘与淮北的枳

　　还记得在《晏子春秋》中有这样一段话"橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。"说的是橘树种在淮南，结出来的果实就是又大又甜的橘子，而种在了淮北。结出的果实就可能是又酸又小的枳。道理非常简单，任何事物都有其生存与存在的土壤。脱离了它的土壤，就有可能水土不服。随着科技的进步，搬几颗树早就不是什么问题了，橘树种在淮北，适当的改良一下品种，也可以结出好吃的橘子。但要注意，橘树种在淮北。是经过了若干处理的，比如嫁接、改变基因等等措施，而不是自然而然就可以种植到淮北的。

　　这个道理说出来，大部分人都可以理解。但现实中很多人都犯这样的错误，很多人以为找一两个好教练就可以让中国足球腾飞了，结果交了很多学费不说，还浪费了十几年的时间；又有些人认为引进几个跨国公司。就带来了技术，结果我们只是引进了做钥匙扣的技术。这样的例子举不胜举。管理学也存在同样的问题。

　　近年来，中国企业拼命学习、引进西方的管理经验、管理方法，这里面是否会有水土不服的问题呢？外国的桶树种到中国来，是否还能长出橘子来？会不会一不小心就变成了枳？

　　据一位HR咨询专家讲，在他们的客户当中，虚心学习的企业数量很多。有一个企业老板非常爱学习，参加了几次外训，在培训中学到了360度评估。而且老师还进行了现场演练与模拟。在培训中，大家模拟对老板进行评估，提出优点缺点，老板感觉非常好，而且得出一个结论：“每个人都是一面镜子”。回到企业后，马上在经理层中推出互相评估的考核机制。结果导致经理层之间不太好的关系变得更为紧张，由于采用这样的评估方法，所有的经理做事情都谨小慎微，互相之间说话都变得假惺惺的。老板最初的出发点是好的，但是他忽略了两个因素：第一。在培训现场五相评估是没有问题的，因为大家来自不同的企业，而且相互之间没有厉害关系。在这样的情况下，大家可以真实地说出自己的想法，但是回到企业中去，采用这样的方法就有问题了。因为经理之间存在着明显的或者潜在的竞争关系。一旦让他们互相提意见就会有两个可能——造成对立或者达成某种默契，这两种局面都不是老板最初所设想的。第二，这样的评估方式要与其他评估方式互相结合来运用，比如，与业绩考核相结合。只是简单地使用这样的方法，会将绩效导向变成了人际关系导向。这与企业的目标背道而驰。

　　这样的例子非常多。又比如所有的老板看了《优秀到卓越》后，都在寻找第五级经理人，疏不知第五级经理人是在统计美国经理的行为特征后得出的，我们是否有这样的社会环境与企业环境？当"打造执行力"与"没有任何借口"一夜之间成了企业老板与经理们的口头禅的时候。是否想到过美国的工人与员工有什么样的保障，而中国的员工又有什么样的保障。这都是不求甚解，盲目套用西学所犯的错误。

　　上面所说的错误，可以理解为不求甚解，但充分理解了"西学"就可以一帆风顺了吗？好像也存在问题。

　　一个企业的HR总监介绍说，他供职的公司引进了顾问公司进行了人力资源咨询，为其设计了KPI体系，项目结束后，公司高层和HR总监都非常开心，以为拿到了克敌制胜的法宝，但操作了一段时间，公司有一定的起色，上上下下欢心鼓舞。又过了一段时间，开始滑坡，甚至比KPI之前，分工是模糊的，虽然存在一些问题，但公司内部的氛围比较好，大家都会五相帮助，互相协作。但是，自从有了KPl之后，大家的协作精神明显变差了。因为每个人最多只承担几个KPI，KPI无法评估到所有的工作内容，既然这样，考核运作了一段时间后，员工形成了共识，凡是考核的事情，我就做，不考核的事情，我就不做。这样的结果就是导致协作精神变差，公司效益滑坡。其实，这个问题的实质并不是员工的问题，而是管理工具没有本土化的问题。因为KPI是从国外引进的概念，而且是在西方大公司管理实践中总结出来的工具。这里面存在两个问题：一是西方经过了200年的工业革命，工业文明深入人心，员工的敬业精神非常的高，而中国的大多数企业历史不会超过几十年，从整体上讲我们的员工素质与西方的员工素质存在一定的差距，既然存在一定的差距，那么，他们用KPI效果就可能好，而在中国运用KPI就可能没有那么好的效果或者没有效果。二是既然KPI是从大公司的管理实践中总结出来的理论，他就具有大公司的特点。大公司有一个明显的特点，专业化分工比较细致，比如，HR部门里面可能会分为招聘部门、培训部门，而招聘部门下面还会有更加细致的分工，有的管面试，有的管面试问题的设计。但在中国的大多数企业中，分工不可能到达到这样细致的程度，很多工作界限都是模糊的。要想高度细致地分工必然会带来运作成本的提高，是不现实的，那么，是否就可能导致KPI失效呢？

　　一位HR经理讲述了他的烦恼，公司摘绩效管理一年多了，效果不理想。为了强化绩效管理，公司采取强行排序法，每个部门都要评出个一、二、三名来。政策一出台，好几个部门采取轮流坐庄的对策，大家轮流做第一名，考核形同虚设，因为即使做最后一名，每个月的奖金也少不了多少。其实，方法本身倒没有什么问题，但他忽略了中国的传统文化。中国人讲"木秀于林，风必摧之"、"出头的橡子先烂"，基于这种文化色彩，大家都害怕做第一。要是经常做第一，会不会给自己带来不必要的麻烦。所以，员工也愿意采取轮流坐庄的方法。既然这样，就需要根据这些中国特色来设计绩效管理方案。比如：拉开奖金差距，让奖金的差距足以弥补做第一所带来的麻烦。

　　这样的例子还有很多。就拿平衡计分卡来说吧。平衡计分卡传入中国已经有些年头了。放眼望去，几乎所有公开资料和培训讲演中都谈到过平衡计分卡，但其中不乏悖论：平衡计分卡就是以"财务、顾客、内部、学习"四个角度要求企业，难道不能增加一个合作伙伴角度，变成五个、六个角度？平衡计分卡只适用于企业，不适用于企业的基层组织，难道基层组织就不能平衡发展？要根据平衡计分卡的需要调整企业的组织结构，难道这不是现代版的削足适履，发展得好好的为什么要调整组织结构？甚至有的说，平衡计分卡充满神奇的功效，从四个方面提出要求，可以保证企业战略落实和长远发展，那没有发明平衡计分卡之前企业就不是长久发展了吗？

　　这就提出了西学如何本土化的问题。西学诞生于它自身的文化、社会土壤里，其产生的环境与社会背景与我们的环境、人文与社会背景有不同的地方。我们需要根据中国的特点，来引进西学。

　　应当说，引进楠子树的思路是正确的，但在引进之前，我们是否应该了解了解桶子树的生长特点土壤特点，同时还要思考我们自己的土壤特点、气候特点，然后再考虑是引进一片桶子林，还是引进几棵树；是引进树苗，还是把桶子树嫁接在别的树木上。只有这样，我们辛苦种的桶子树，才有可能长出橘子来。

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