揭密GE如何在中国建立研究机构并发挥作用。

　　GE上海张江的中国技术中心（英文简称CTC）的入口大厅里，左边橱窗里展示的是GE自爱迪生发明灯泡100年来的公司创新史，右边则是中国从漆器到算盘长达5000余年的科技史。“两者当然无法相提并论了，”GE中国公关总监李国威笑道，“我们主要是通过它来展示中西合璧的主题思想。”

　　去年5月投入使用的CTC是GE第三个全球级的研发中心，目前GE全球一共有四个研发中心，另外三个分别设在美国、印度和德国。美国总部研发中心已有100年历史，曾产生过两个诺贝尔奖，拥有“魔术屋”的别称。位于印度“硅谷”班加罗尔的韦尔奇技术中心以韦尔奇的名字命名，于2000年9月成立；德国慕尼黑的第四个研发中心则在今年年初建成。

　　CTC延续了GE研发中心全球统一的银灰色外观，并标有醒目的“龙”形公司标识。透过一片圆弧形的落地窗，占地4.7万平米的研发中心周围江南园林式的小桥流水、青砖黛瓦、竹影婆娑，让人心旷神怡。

　　去年10月，GE CEO杰夫。伊梅尔特亲自前来为CTC举行开幕仪式。伊梅尔特对将“魔术屋”拷贝到中国抱有很高的期望。据与伊梅尔特共事18年的GE中国区总裁孙礼达说，这是他看到总部最快的一次业务审批。他给伊梅尔特发了一封电子邮件，要求在上海建立第三个全球研发中心，第二天伊梅尔特就回复说：“好主意，让我们开始做吧！”结果，投资6400万美元的CTC仅用了1年时间就建成了。

　　值得注意的是，伊梅尔特上任3年便批建了两个全球级研发中心，与韦尔奇比起来，他显然更看重研发。

　　走进“魔术屋”

　　新的“魔术屋”当然有着自己的个性。在GE上海中国技术中心里晃动的清一色的中国人脸庞表明，本土力量已经完全担负起了全球研发任务。

　　肤色是表面的，业务发展才最具说服力。伊梅尔特甚至赋予了这个研发中心更丰富的功能：除了基础和应用研究开发之外，还要为中国客户和GE在中国的采购业务提供设计和应用技术上的支持，并成为员工、客户和战略供应商的学习和教育中心。所以，除了5个业务集团（医疗健康集团在北京）的28个实验室被安置在这座3层的建筑中以外，还有专为客户设置的应用中心和培训中心。实际上，这个中心非常简明扼要地解释了GE在中国的战略：通过研发、采购、为客户提供服务和培训，推动中国业务的进展——这是跨国公司在中国发展遇到的普遍瓶颈，GE试图通过“魔术屋”突破瓶颈。

　　拿塑料集团的业务为例可以清晰地了解CTC的三个功能。穿过位于3楼的各个实验室，走廊尽头是一间敞亮的、完全由塑料组成各种生活用品的现代化房间，GE上海中国技术中心高新材料客户市场关系总经理杨忠伟从敞口杯里抓起一把玫瑰红的塑料颗粒：“过去人们以为塑料是很枯燥的原料，即使做成这样颜色鲜艳的原料直接卖给客户，很多人感觉还是蛮枯燥的，但是你看一下我们的产品应用，我们在中国做了首次尝试，不仅仅使塑料成为人们每日生活所需——浴缸、电脑键盘、厨具、家具、电视外壳、甚至移动硬盘……都可以用塑料做成多种视觉效果，变得更个性化、更自由！”

　　杨忠伟很喜欢请客户进入隔壁那间陈列了无数块“多米诺色板”的“客户创意中心”，在他眼里，这间小屋就是一间小型“魔术屋”，这些有着无限色彩的六角形小塑料板，呈现出珠光、金属、波纹、立体、大理石、夜光等多种效果。“我们是原料供应商，但我们可以帮客户增加一些价值。”许多手机设计厂商，来这里挑选不同效果的手机外壳。甚至曾经有一个酒吧的老板来这里看见夜光效果的色板，当即就说：如果把这种塑料做成酒的托盘，在光线幽暗的酒吧里效果一定非常好。“无论您想出什么新点子，我们都有合适的材料让您实现您的想法。”

　　离客户创意中心不远，一间名为“物理实验室”的房间里摆放了一条完整的生产线，客户一进门，总会觉得吃惊：这不就是我们的车间吗？“没错，这就是一个小型车间。我们研制的是原料颗粒，而客户要的是产品，所以我们要把原料加工成他们看得见的产品——虽然这本来不是属于我们的生产过程。”CTC塑料部亚太区应用技术经理白达荣说。每天，大约100公斤的原料（塑料颗粒）从这条生产线上被融化，制作成各种产品，测试其强度、拉伸度等物理技术性能指标，看是否达到了客户的要求，比如手机外壳的防撞防压。白达荣说：“我们要求工程师在开发新产品的时候，要考虑到怎么去使用这些材料，这也给客户增加了价值。”

　　把采购与研发集成在一处，是CTC的独特之处。商务部跨国公司研究中心主任王志乐很推崇GE的这种做法：“GE上海中国技术中心是跨国公司在我国规模最大的一个研发中心，而且很独特的一点是：GE的这个研发中心将采购中心也纳入进去了，可以说，研发为采购服务，这与其他跨国公司明显不同，比方说，采购中心要买一台微波炉，就可以利用研发中心的技术对供应商的商品进行检测，甚至是提供技术建议。”为了实现2005年在中国50亿美元销售收入和50亿美元采购额，GE尽可能地发挥了自己的长处。

　　罗马不是一天建成的

　　2003年春天才调任GE（中国）医疗集团全球产品开发（中国区）总经理的陈向力最值得自豪的一件事是——由他牵头建立了CTC的前身——“全球研发中心中国部”。1994年就加入GE美国全球研究中心的他，于2000年带着一支“10人先遣小分队”，争取到了GE在中国建立研究机构的机会。

　　1998年，时任CEO的杰克。韦尔奇非常青睐印度市场，当年宣布要在印度大量招人，并成立第二个全球研发中心。陈向力和一群看好中国的同事就借在一起吃午饭的时机探讨：有没有可能在中国也建一个研发中心？“当时真是一个群众性的、自发的行动。”陈向力回忆说。经过陈向力的游说，美国研发中心主任同意给他们一点经费，去GE各业务集团，与管技术、生产和采购的副总裁或总经理谈谈。

　　当时已经是6δ黑带大师的陈向力毛遂自荐组织了这场为期一个月的调查。“经过了解，我们确信GE在中国采购量非常大，而且增长也很快。”1999年底，他们又来到中国。当时GE在中国的规模比现在约小一半，他们把GE在中国所有的主管都召集到一起讨论了整整两天。中国的业务领导人们谈了许多：他们老是到总部寻求帮助，成本高，又不一定能保证时间；在中国采购的一些部件运到美国之前先要做认证，耗时又耗钱，反馈不够及时……中国市场需要做大，而做大最重要的前提就是壮大技术力量。

　　但是因为GE已经大张旗鼓地在印度建起了韦尔奇研究中心，短期内不可能再在中国也做同样的项目，或许还因为杰克。韦尔奇对中国仍持观望态度，GE仅派出以陈向力为代表的10个人到中国组建一个研发部门。区区10个人，力量未免太薄弱。可是陈向力笑说“最开始能给我们10个人就不错了”。

　　2000年6月，GE全球研发中心中国部正式开始运作。这10人中，分为制造技术、电子工程以及软件三部分，他们揣着从业务集团争取来的项目来到中国。“我们当时有两层目标，一是希望在中国做研究，做一些跟美国一样的前期技术开发，同时我们又想支持中国的每一个GE业务部门开发业务和产品。但是，我们必须先做出东西来证明自己的判断和选择！”很快就有成果出来。两个季度之后，中国研究部已不再需要像起初那样四处做广告，各业务集团都有人过来找他，问“我们能不能在中国做更多的项目呢？”人手也在2000年年底翻了一倍，达到20个人，第二年又增加到近50个，到2003年陈向力离开时是80个，而现在已经110人了。

　　2001年杰夫。伊梅尔特成为GE新任CEO，比起杰克。韦尔奇，“（这种变化）在GE跨过两个CEO、两个时代的人都知道”，他们两人对中国市场的热情可以视作“天壤之别”。

　　伊梅尔特GE研发机构带来的两个变化，令陈向力颇感振奋。一方面，伊梅尔特把总部研发中心重新定义为技术开发为主，技术人员集中精力进行那些为期10年以上、长期性的、高风险性的“游戏改变者”（Game Changer）计划。这一变化也促使中国的技术中心重新整合，项目履盖面更为集中，而某些项目由中国独立承担，不仅可以做得更深更精，而且在全球拥有了主动权，直接促成它升级为真正的全球性研发中心。

　　另一个变化是，从70多个人的地区研究部到CTC是GE在中国的大的飞跃，杰夫。伊梅尔特为中国的技术力量提供了足够的支持，因为他坚信“这个地区将会影响我们未来10年的员工对于世界的看法”。伊梅尔特鼓励塑料部、飞机发动机、能源等业务集团也在中国设立技术和采购中心，并很快划拨资金兴建CTC大楼，把所有人员集中在一起，更便于资源共享。陈向力和他的小分队4年的努力终于“修成正果”。

　　与美国的研究中心一样，CTC不生产产品，但是因为与业务集团的技术团队比邻而居，互融互通，又通过培训、采购和客户服务，显然更为“体贴”中国市场。

　　根据智力资源和硬件条件，GE合理地分配了四处研发中心的研发重心。在中国，医疗、先进材料、先进制造、电力电子、实时控制等是核心技术领域。因为在中国有丰富的稀土资源及相应的大量人才，所以材料的核心技术领域就放到了上海；印度有许多软件、建模的人才，就把这两块核心技术领域放在印度；德国的汽车工业很发达，就把与汽车相关的电子元器件的研究放在慕尼黑。

　　技术研究和业务集团的产品开发之间的关系如何处理？CTC总裁陶瑞祥解释说，全球研究中心的技术开发出来之后，转移到业务集团，业务集团再把这些技术注入到产品中去，投入市场，接受市场的检验。这个过程大概2到3年，而有些技术从成熟到开发出产品可能花5到6年的时间，这其中，有的是开发全新产品，有的是在现有产品基础上的改进更新。

　　上世纪90年代初，GE就意识到：“技术研究不是因为其有趣性才成为企业发展的命脉的，能成为企业发展命脉技术研究，一定是让企业在市场竞争中胜出的技术”。于是，专利发源地GE“魔术屋”开始抛弃过去的直线模式（严格按照研究—发展—生产—上市的直线方式），而采取更有活力的方式——研究、发展、生产和上市之间实现互动。这就要求研究人员必须负起责任，护送他们的智慧结晶跨越公司和市场的层层障碍，倾听公司内外人士的建议，根据别人的意见改良自己的作品，并作好一切必要的事情以便将产品最终交到顾客的手中。

　　上个月初，GE中国总裁孙礼达在宣布启用新的宣传口号“梦想启动未来”（Imagination at Work）时，好像在开启GE在中国又一个神奇的旅程。那是因为，GE的企业研究曾很幸运地经过了两次转型：改造原有的“魔术屋”——摆脱学术气氛、更加关心公司业务需求，而不是仅仅依靠纯粹的“理论”科学，企业研究才更有可能出大成果；建起中国“魔术屋”——在中国设立了全球级别的研究中心，与美国、印度、德国的智慧一起，成就了GE的全球业务转型。

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