学会“因祸得福”

    一个公司有两个供应商，由于公司处于交通不便的地方，驾驶卡车进入库房比较麻烦。一次，两个供应商先后用卡车送货而来，结果两家供应商的卡车先后撞到了公司的一个墙头上。两家供应商采取了截然不同的措施。第一家主动迅速地提出弥补的意思，而第二家却是极力解释不是自己的责任。结果这个公司将第一家作为自己的永久供应商，而停止了与第二家公司的合作。

    过失的进一步演化就是危机。许多企业没有很好地修复过失，从而使过失变成危机，包括著名的跨国公司。诺基亚和爱立信都从飞利浦购买芯片，2000年3月，飞利浦公司发生了10分钟火灾，因灭火喷水造成了机器故障，整个生产线停下来，一直延续了几个星期，造成了半导体芯片的短缺。针对这一突发情况，两个公司采取了不同的决策：爱立信反应比较慢，他们采取等待的策略。而诺基亚反应很快，他们马上意识到这个事情对他们影响很大，立即启动应急对策，迅速做出决策，改变原来的设计和技术，希望可以用别的芯片来取代，并快速找)到可以替代的供应商购买芯片。就这样一个事件造成了怎样的影响？爱立信从座机市场退出，损失巨大，2000年损失16.8亿元，而且在对外公布这个事件时股票瞬间下跌14%。而诺基亚虽然受到一些损失，却因祸得福，额外赢得了3%的市场份额。从这个例子进一步地说明实时决策的重要。

    “改错”的空缺

    在市场经济条件下，处于动态环境之中的企业，危机不可避免，任何企业都蕴藏着爆发危机的可能性。然而，事实情况是，修复过失并没有引起广大企业的足够重视。1985年美国莱克斯肯传播公司总裁斯蒂芬·芬克对美国企业总裁的一份调查表明：虽然89%的企业总裁认为企业危机就像死亡和税收一样不可避免，却只有50%的企业总裁表示他们已有危机管理的计划。我国的一些企业，如：三株、巨人、爱多、秦池等，都是没有很好地修复过失而走向衰落的。

    甚至一些所谓的国际知名大企业对修复过失的处理也有很多不妥之处，如：东芝笔记本电脑事件、三菱越野车事件及日航班机事件，都是由于日本式的傲慢无理使过失演变成危机，且愈演愈烈。

    修复过失是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反应。修复过失的内容主要包括：在过失出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机后的善后工作。修复过失的目的主要是针对企业自身情况和外部环境，分析预测可能发生的危机，然后制定出针对性措施，防患于未然，将危机爆发的可能性降到最低限度，将事故消灭在萌芽状态；一旦危机爆发，能胸有成竹，有条不紊地将危机化解，把损失控制在最小范围。

    过失的积累就是危机的前兆，从上面的案例中我们可以看到，英国航空公司通过积极发现不足与过失，主动采取措施进行弥补，从而极大地提高了客户忠诚度。

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