在组织中，中层管理人员虽然权力不是最大，却是对上负责对下发挥带动作用的关键。一个合格的中层领导应当成为组织中最有活力、最了解基层情况、最领会高层领导决策的承上启下的桥梁与纽带。

    首先，中层领导必须要认清并且扮演好自己的角色。

    人生是个大舞台，每个人都是演员，只是角色不同罢了。自己所扮演的角色是否成功、是否到位，直接关系着你个人人生的成功与否。现实中往往有些人不是没有能力，也不是不努力，可就是与成功元缘，其重要的原因就是缺乏角色意识。以中层领导为例，工作中总是担任着管理者、领导者、被管理者、被领导者这四种角色。如果他(她)要想出类拔萃，就必须同时把这四种角色扮演好，缺一不可。其实，任何一名中层领导，都在自觉不自觉地同时扮演着这四种角色。

    扮演好“管理者”的角色。

    作为一名中层领导，他的首要任务就是把职员管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。若是连正常工作都维持不了，那他也就没有演好管理者的角色。

    扮演好“领导者”的角色。

    何谓领导?毛主席讲过一句话：“出主意，想办法。”这话说得非常通俗易懂。其实领导和管理是相对而言的，如果说管理是为了组织规范有序，那么领导就是要使组织活跃起来，从规范状态变为激发和运动状态。如果说管理是为了组织维持日常工作正常运转，那么领导就是让组织不断创新、不断超越。管理工作和领导工作相结合，就是保证组织正常运转的前提下，通过领导者的领导力来改变原有工作程序中不合理的地方，使工作的程序、组织结构、人员组合发生质的改变，从而产生乘法效应：即通过领导者的领导力来调整每一名员工的精神状态，让其在宽松愉快的氛围下工作，从而达到使员工积极发挥潜能、主动张扬个性和彰显智慧的目的，这样，不仅提高日常工作效率，而且也能提高日常工作的品质。

    现实工作中，某些中层领导的性格往往是四平八稳，管理的部门以不出乱子为最高准则，工作上挑不出毛病，可就是没起色、没突出的特色和优势。职员习以为常、安于现状，认为目前的平平稳稳就很好。一个组织若形成了这样的氛围，迟早会遭淘汰。因为这样的组织把人的创造性压抑了，组织也就没有了活力，也就不可能在日新月异的社会进步中生存和发展。所以，一个缺乏领导角色意识的“领导”是不称职的。作为中层领导，哪怕只领导几个人，也必须要有领导的角色意识，要与时俱进、超时前进。

    扮演好“被管理者”的角色。

    作为一名中层领导，常存在这样的情况：把本部门工作做得很好，既是一个成功的管理者又是一个出色的领导者，然而与其它平级的管理部门关系紧张。其原因就是缺乏被管理者的角色意识。一个组织之所以运转正常，就在于有不同部门的协调支持，就像一个封闭的自行车链条一样，缺任何一个链环，自行车都不可能正常转动起来。如果有一个部门的负责人不服管，那么整个组织如何正常运转?如果多个部门负责人不服管，那么整个组织就瘫痪了。所以作为中层领导，都应接受管理，扮演一个成功的“被管理者”角色。

    实际工作中，有些中层领导认为被管理是一件不光彩的事，尤其在下属面前接受他人的管理，感觉面子上过不去，这就是人们常说的“能大不能小”。往往越是重要管理部门的负责人，其被管理的角色意识越差。其实，越是权力重、级别高的领导，越要注意要有被管理的意识。如果他们有特权，会很快传染给相关部门人员，使他们主动给自己授予特权，这样，组织的规章制度就成了橡皮筋儿，根本不起作用了。制度面前不是人人平等，大多数人的气儿就会不顺，就会影响到正常工作和员工的积极性，而作为最高权力的领导者是最不希望这样的。

    扮演好“被领导者”的角色。

    工作中往往有这样的情况，有的中层领导有很好的群众基础，他可能愿意接受同级别的部门的管理，但不愿接受上级领导者的领导，有“犯上”的勇气，因此一再失去升职的机会。

    也许大家会说：“领导都愿用顺毛驴儿。”其实这错儿不在领导，而在下属。作为下属，考虑问题由于角度的不同，信息的不对称，他不可能完全和领导一致，而往往领导者的决策更能从大局出发、更符合整体利益。领导要保证组织目标的实现，需要大家精诚团结。因此，当领导做出决策时，作为下属，最好是愉快地贯彻执行，把领导交给的任务保质保量地完成，还应该主动地猜测领导决策的真正用意并向领导的用意方向去努力，在处理与领导的关系时，确保自己的行为在大局利益许可的范围内。只有这样，你的被领导的角色才会扮演到位。

    演员就是要演好自己的角色。一名中层领导，要演好自己的四种角色不是一件容易的事，但也不是一件难事，关键是要树立这四种角色意识。有了这种前提，余下的就是能力问题了。

    除此之外，由于处在一个承上启下的特殊位置，处理好与上上下下的关系也是中层领导的一门必修课，具体表现在：

    管理者和被管理者的关系。

    中层领导既是管理者，又是被管理者。一方面受高层的领导，当好他们的参谋，做他们决策的执行者；一方面又是本部门的领导，要运筹帷幢做部门的先行官，要讲究领导艺术，充分调动下属的积极性、主动性，把下属带好。

    份内工作与额外工作的关系。

    认真遵守职责，完成份内工作是最起码的要求。中层领导更重要的是要有大局观念和一盘棋意识，只要是集体的事，都应当义无反顾地带领自己的部属去力争做好。份外工作是上司对你的信任和工作能力的肯定，只要不超过你的承受能力，就接受下来并把它干好。

    批评与鼓励的关系。

    中层领导要担负起管理和带队责任。在工作中要善于有效地同下属沟通，正确处理好批评与鼓励的关系，把握好二者的度。要在平时对每个下属的工作情况了如指掌，善于发现不足，及早预防。

    付出与回报的关系。

    付出与回报是辩证的统一，有付出才有回报。中层领导是组织内部一个部门的责任人，其责任是第一位的，回报是第二位的。有了责任、重担和困难，要挺身而出，有了失误不能推读他人，集体荣誉最重要。否则，就很难把下属拢在一起。

    成效与成长的关系。

    作为中层领导，只满足于带领大家把工作完成是远远不够的，还要担当选才、育才的重任。“强将手下无弱兵”，不要怕自己的手下比自己强，也不要担心手下往高处跳，只有爱情你手下的人才，重用培养你的下属，才会有更多的人才向你这里靠拢。也许你没有人事权，不能直接提拔别人，但你有介绍权、参谋权、推荐权等等，如果你充分行使了这些权利，才能让你的下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头，在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。部门出了成绩，职位晋升、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落、水到渠成的事。

    总之，作为一名中层领导，在日常工作中处理好以上的关系、扮演好这几种角色还只是“万里长征走完了第一步”。不断地学习、提高并在实践中勇于修正和完善自己才是作一个合格中层领导的必由之路。

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