行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，以下简称“BEI”），主要通过人过去的行为推测其未来的表现。也正是基于这一特点，如今BEI在企业招聘选拔中的应用越来越多，如何在面试过程中通过运用BEI，鉴别不同类型的应聘者，为企业招募到最适合的人选，不仅是一项基本工作，更是一个技术活。

滔滔不绝型

至于成功事件，我想想啊……好像倒是有一件的，不过这个不知道该不该算啊……事情过去好久了，这个事情是这样的，我记得当时我们公司正准备开展一个项目，很缺人手，我那时还在其他部门，后来领导找我谈话准备调我过去，我那时对这个项目不了解，只是零星听说了一些情况，说找我去，我那个时候在当时的部门正在做产品研发……

在BEI面谈时，要求应聘者分享自己过去一年内的一个成功事件，有一些应聘者语言表达啰嗦，条理不清，用大量时间描述当时事件的背景和来龙去脉，而对于整个事件中采取的行为和结果却少有涉及，这使得面试官难以判断应聘者在该事件中的作用及行为表现。面对这类应聘者，面试官应及时打断，把话题引到重点内容上去。可用的方式可以是：“你不用有顾虑，根据你回忆的信息讲就行了。”“刚才您说到有个项目，能跟我们说说是什么样的项目吗？”“领导找你谈话，希望你能过去，是希望你介入后解决什么问题吗？”

张冠李戴型

在进行BEI面谈时，会要求应聘者讲述自己的工作经历、成功事件，但受到求职动机的影响，有一些应聘者在被问到具体的行为事件时，特别是可能会暴露自己的不足时，不可避免地会将他人的或团队的行为事件转移到自己身上或加入自己的描述，以此模糊行为主体的相关信息，蒙蔽面试官。

在拜访这个客户前，我们事先做了很多准备，比如关于客户的资料，分析他们的需求，也预设了许多对方可能会提出的问题。准备好这些后，我们就出发了。当时拜访的情况和我们预想的差不多，他们对这方面确实有一定需求，但就是觉得我们的报价有点高。客户对于这一点一直咬得很紧。我们经过商量后，也想出了一些变通措施，比如增加一些增值服务等等，可是客户那边还是不松口，而且当时还拿出我们竞争对手的情况来牵制我们，后来我们想了很多办法，经过几轮谈判后，还是把这个客户拿下了。

这类应聘者在描述事件情境时，最常用的语句是“我们……，我们……”应聘者在描述整个事件时，用的主语都是“我们”，而面试官从以上信息中无法了解到应聘者本人在跟踪客户、和客户进行销售谈判时采取了什么行为、达到了什么样的结果，这样也就无法对应聘者的销售能力进行判断了。这个时候，面试官应该进行提问，帮助应聘者一起澄清他在这个事件中承担的角色及所起的作用。比如：“在这个拜访客户的过程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？这些工作对最后拿下这个客户有哪些作用？”等等。总而言之，应该将应聘者的行为表现从销售团队中“剥离”出来，然后进行独立考察。

还有一些应聘者属于“打肿脸充胖子”型，他们通常会将别人的故事套用在自己身上，但却经不起推敲。比如，项目执行人员，他清楚项目执行的方案、流程，也参与了其中的一些环节，在描述时会夸大信息，将自己包装成故事里的项目

经理，事实上他只是一名项目执行人员而已。因此，面试官又必须挖掘一些事件本身的细节信息，如项目背景、技术思路、执行流程、人员安排等，还可以问一下哪些人参与了项目、结项后领导和同事的评价等等。在这些细节问题之下，说谎者难免会出现一些漏洞，回答问题时经不起推敲。此外，还可以通过观察应聘者非言语行为来辅助判断应聘者信息的真实性。心理学研究表明，人在撒谎时总是伴随着不自然的非言语行为，如面部表情僵硬、脸色苍白、身体动作突然减少、假笑、眼球不必要地快速移动、回避目光正视，等等。当应聘者脸上出现这些异常“信号”，面试官就要注意了。

夸夸其谈型

在我的提议下，我和另外两位同学组织了一个爱心小分队，由我担任组长。经过一段时间地努力，我们吸收了一些学生会员，还和几家名企取得联系，共同为灾区捐赠急需的物资和生活用品。这个工作真的非常有意义。

在校招时，经常会遇到一些大学生，为了使自己的简历增色，编造一些根本没有的经历，或用半真半假的信息迷惑面试官。比如以上的例子，乍一听，有些面试官会觉得这个大学生不仅有较强的社会责任感，还具有良好的组织能力和社会活动能力。但是在面试官进一步追问后，我们发现事实相反。比如：“这个队伍现在有多少人？”“你们和哪家公司联系了？给灾区捐赠了多少物资？”在几次追问后，应聘者就露馅了。实际上，他和两位同学在网上看到了有这样的捐赠活动，为了给简历贴金，就虚拟了这样一个信息。而所谓的捐赠物资，也就是他们在学校组织的捐款活动里捐了几块钱而已。如果应聘者描述的是亲身经历的真实事件，就会经得起面试官的刨根问底。如果是谎言，应聘者不可能事先将所有细节都设想好，在追问之下就无所遁形，即便应聘者临时编造，在内容的合理性上也容易产生纰漏。

主观能动型

BEI面谈的应用前提是，获得应聘者过去的行为表现信息，以此推测其将来的行为，但是，在面谈中如何获取这些行为信息呢？我们在面谈时，常常会遇到应聘者讲述很多自己的观点、意愿或工作理论，这类信息具有较强的主观性，容易迷惑面试官，让面试官觉得这类求职者符合岗位的要求，但事实上“能说”和“会做”存在很大差别。请看这个例子：

当时客户要求非常苛刻，要求我们一个月内交货，我们当时正缺人手，比较紧急，我觉得一个好的领导，这个时候就应该敢于承担压力，勇于决策，制订一个方案，然后调动相关资源共同去完成这个项目。这个时候我们压力还是蛮大的……但是如果说这个压力是对工作有意义的话，那我肯定要坚持去做的。我认为首先就是要做计划，有一定的系统思路，保持一定的工作节奏……

在这段话中，有三类信息是对行为信息的替换。一是观点类信息，例如“我认为……”、“我觉得……”，典型的有：“我认为作为一个管理人员，应该要敢于拍板。 ”这类回答使自己看起来符合岗位要求，但是如果面试官让其举例说明自己敢于拍板或决策的事例时，应聘者却很难以实际行为说明。二是理论性信息，常见情形是应聘者大谈大道理，例如：“一名好的销售人员，应该是有激情的，对待客户热忱，善于开拓市场，带动团队实现业绩。”这些信息只能说明他对销售岗位的认识度，而未必能说明他就是一个好的销售管理者。因此，面对这类情况，还需要进一步追问参与事件的细节。第三类则是意愿性信息代替行为性信息，例如：“如果这样做对工作有利，我一定会跟大家分享。”而实际上，应聘者是否会有这样的行为表现呢？这就未必了。

BEI面试技术的核心，在于收集当事人亲身经历的行为事件，用“STAR”原则来判断收集到的行为事件是否完整。“S”是情景，是应聘者所处的背景和环境：“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成或达到的目标：“A”是行为，是应聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一种行为：“R”是结果，是应聘者行为后所带来的成效。一般说来，每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了；同一个行为事件也很可能同时支持几个素质能力。

面试官不仅要了解到应聘者已经取得的业绩，更重要的是要了解应聘者是如何取得业绩的，根据应聘者取得业绩时所采用的方法和行为来判断其素质能力，这样就能将其他干扰因素，如市场的变化、他人的影响、偶然性因素等，有效地进行排除。

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