削足适履，下决心学！

从1998年开始，华为系统引进世界级管理咨询公司管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等30多家企业合作，短期内好像花了钱，但是长期来看，老任认为这是人力资本，不求人才所有，但求人才所用。

这跟三星的观点差不多。三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的，很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战略执行能力强，能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才，三星认为，我要进入一个新行业，顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域，不是自己培养人才，而是挖，全世界谁的技术最高，我用国际市场价3到5倍的价格把最好的团队挖来。有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候，企业文化对留人还能起作用，当待遇达到3倍的时候，企业文化就失灵了，李健熙当年就是用3-5倍的市场价全世界挖人。华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式，谁专业我就用谁。

当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司，回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习，才会使我们少走弯路，少交学费，“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的，他们的痛苦是人类的宝贵财富。”

1998年华为请IBM做咨询，花了5.6个亿，他提出“先僵化，后优化，再固化”，削足适履。学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变。他说学任何一个东西，既然人家是好东西，如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进，你不舒服，才说明人家的好。

老任说，别看花了5亿多，我雇佣了全球最顶尖的200多个专家，如果给他们发工资，肯定比这个高，所以我是合算的。

周其仁批注 4：各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化，削足适履，要砍脚，要砍头，哪有那么容易？可任正非就是不依不饶，先把自己的脚砍了装进去，学会了再调整，再固化。

有些中国公司用国际咨询公司就是为了上市，包层皮儿好看。叫做“中学为体、西学为用”，不当真的。华为不然，财务系统、人力系统、人事系统，一个系统一个系统地改，都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断还不让你走，直到解决问题才可以。

任正非：“血洗”型人才

任正非虽然不跟国内的企业家打交道，但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访。他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到压力，你才进步得快，你只有永远谦虚做学生，才能学得东西。

周其仁批注 5：见贤思齐。相信一条，格局也好，胸怀也好，企业家精神也好，最难学的东西是可以学的。

记得有一次和任正非在瑞士达沃斯见面，我注意到他不去听会，而是在小镇旁边租下一座会所，川流不息的见全球各界顶尖人物。

作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量，谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步确立目标，也要分步确立，要强化团队形成正反馈。

搞企业最后差不多都是坐地上哭，千难万难，很多事情会挤到你头上，有没有心理能量忍，靠什么帮你挺？就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。

企业家并不是有钱人。我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人。为什么钱永远不够？因为要干事，心比钱大的多才是企业家。所以为什么要讲诚信？诚信才能用别人的钱。

今天问任正非钱够不够，对他的梦想来说，不够，企业家最重要的就是这个东西，是一种生命冲动，一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量。

另外，他基本上一个礼拜要读一两本书，每天看几本杂志，他的思维是很活跃。《读者》文摘他是必读的，不光自己看还送给别人。

华为所有的管理运动，要么是学植物，要么是学美国、学毛泽东、学军队，都是通过生活化的案例进行学习。吴春波老师对此有一个总结：

华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范。

华为也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。今年新搞了“八项规定”，比如说请客要领导请，不允许下级请上级。

向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角。

向企业学习：去年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有的高管去海底捞免费吃顿饭。

向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。

向植物学习：所有薇甘菊。

向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。

向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习……

老任基本上就是拿来主义，然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才，企业家就要终身学习。

任正非请了数位教授做顾问，他们的办公室和老任办公室挨着，只要有时间，老任虽然不跟媒体打交道，但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有时候他跟你拍桌子，辩论完他就走了，隔了一会，他又晃回来跟你聊，发现他刚才你批判他的观点已经变成他的了，而且从他口里说出来比你的水平更高、更有质量！

有一次《中国经营报》采访我，我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要‘血洗’他们的知识！”

周其仁批注 6：彭老师讲到一个词，“血洗”，知识只有“洗”完以后才是你的。

什么叫决策？运用一部分公共知识，大量运用你的个人知识，再加上直觉。

很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富，悟性好，善于总结提炼，能够举一反三。好的东西从来不是简单复制，任正非也去看IBM公司，但他没有重复IBM的路。一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。

下一个倒下的会不会是华为？

华为未来面临的问题是什么？10月中旬，华为刚刚开了年终干部大会，三个CEO一人提一个问题：

第一个CEO提出，华为的下一个目标是什么？华为敢不敢喊出超越美国的目标？

第二个CEO提出，华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长？

还有一位CEO提出，华为如何应对颠覆性创新？提出华为要加大前瞻性研究，要做基础研究，不能只一味追求市场。所谓的客户导向，不光要适应客户需求，还要超越客户需求。

华为今年做了改革，把开发和技术分离，除了考核成功率，还考核失败率，做基础研究，把你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试，要养一部分人天天在那里“不着边际”的做原创性创新。这是华为的一个关键转型。

还有一招是集中资源，压强原则，迅速跟上。老任提出，好在我们不是上市公司，在需要资源的时候，可以把钱押在战略性投资上。

此外，就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础，颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下。但如果你有广泛的客户基础，我的其它产品能够迅速转化为客户需要的东西，企业就仍然能获得很好的发展。

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理