第二，毕业生招聘必须要注意培养问题。如果公司缺乏对新进人员的培养能力，不仅人员成长速度不快，而且很容易造成新任“存活率”不高。

第三，激励体系。除了薪酬，更重要的是职业发展，每个员工都在思考未来三年、五年的发展计划，如果企业不能提供平台，业务发展和成长性不够，必然面临较高流失率。

王能元：企业招聘一定要有战略性和计划性，人力资源部要有前瞻性，要着眼于未来三年、五年企业需要什么样的人。

另外，对于优秀企业，比如苹果公司，招聘肯定没有困难;但是对一般企业来讲，没有实力、品牌支撑，必然相对弱势。因此，除了招聘，企业也要加强对存量人才的管理，只有做好存量人才，才能吸引更多的人才加盟企业。

知识型企业如何推进绩效管理

王玉霞：知识型企业大量采用矩阵式、项目化的运作模式，而且员工工作难以量化衡量，应当采用怎样的导向和怎样的绩效管理方法，保证企业绩效管理的有效性?

王能元：绩效管理是公认的十大管理难题之一，而且对于知识型企业来说绩效管理难度会更高。我认为，在具体的制度设计中要注意如下方面：

首先，从知识型员工群体特点来说，工作难以量化、工作产出难以衡量，这就给KPI等方法的应用带来很大问题，所以一般采用目标管理法来进行;而且员工往往跨多个项目工作，因此考核必然也是多维度的，需要多个项目负责人对其分别打分、然后综合。

其次，考核周期不宜过短。传统企业每个月都要考核，这对于知识型员工则未必合适。知识型员工必须在项目需要进展到一定阶段后评价才有意义，需要较长的考核周期，没有必要进行频繁的考核。

再次，要充分利用信息化手段，从而突破时间、空间限制实现低成本、高效率的绩效管理，更重要的是实现绩效结果统计分析。我的一个客户，大约2000个员工，把三年来的考核结果全都整理得很好，比如某个员工某个指标为什么扣分都有详细记录;但是很遗憾，只是一本本的纸质档案，没有办法利用，如果有了信息化手段就能够实现深层次的分析了。

还要重视沟通反馈。知识型员工群体在绩效考核中表现比较“脆弱”，对绩效结果较为敏感，因此直线经理必须做好沟通反馈;而也只有加强沟通反馈，才能够提升能力、改善绩效，因为知识型员工从事的是创新性工作。

最后要注重绩效结果的运用。一提到绩效结果，就是扣分、扣钱，这说明绩效结果主要是短期应用，缺乏全方位充分利用;我更强调从多个角度应用，比如应用于晋升、培训等，用人切忌凭感觉、拍脑袋，要看素质、比绩效。

宋芳：我作一些补充。知识型企业一般成长性很强、发展速度快，因此更适合目标为主的绩效管理方式。比如，我们职能部门一般人员的考核的主要包括三个方面，一是公司流程和制度的执行，二是目标管理，三是工作态度;而目标考核要求经理层与每个员工就每周工作计划有一个互动过程，目标达成高度一致，只有这样才能实现员工业绩和能力的持续改善。

汤宁：普天设计院主要从事为移动、联通提供通信基础设施规划设计业务，人员构成以工程师为主，普遍具有高学历，因此，普天设计院是大型央企普天集团之下的一个典型的知识型企业。

正如前面几位专家所说，普天设计院的业务主要通过矩阵式项目团队完成，而且工作地点分散在全国各地，通常在全国各省区遍布数十个项目组。这些都为考核提出了很多现实问题，比如，网络优化部的一个员工，行政上属于网络优化部，但是80%的时间都在云南项目组。

经过研究我们所采用了以目标为导向的绩效管理方法，考核周期为季度。我重点谈一下我们如何利用e-HR系统来实现：

首先人力资源部门启动一个绩效计划，系统就会给自动相关人员发送邮件提醒;然后是由员工通过自助平台填写绩效目标，在线提交上级审核，上级可以对该目标修改、审批，这个过程在季度初完成。

接下来上级登录系统打分，并进行绩效反馈，哪方面做的好，哪一方面还有不足，下一步工作重点是什么。而员工登录系统就可以看到绩效反馈情况，对这个结果进行确认，如果有不同意见还可以通过系统申诉。这样，整个过程就完毕了。

但人力资源部还要做一个工作，就是进行绩效分析，这是院领导非常关心的问题：本季度哪一个项目组做的好，哪一个员工做的比较好，我们要向领导提交一个报告。

以前，这个过程要用一个多月的时间，而现在只需要七天。而且在软件帮助下，打破了时间空间的限制，不管员工在哪里、在哪个项目组，只要在规定的时间段内、一天里的任何空闲时间，都可以登录系统，完成上述工作。总之，这个系统大大提高了工作效率和精细化程度。

值得一提的一点是，这个软件具有非常多的系统设置。比如，在很多企业都存在上级打分较为宽松导致的宽厚误差，形成非正态分布;如果在打分完成后再由人力资源部进行调整，工作很难做，以前主管院长总是把我们叫过去说某个部门优秀等级人数又超过规定的20%的比例了，要求我们来做调整。在系统帮助下解决这一问题就非常简单了，你可以在系统内对“优秀”等级比例进行参数设置，那么直线经理在打分时不遵守该规则就无法提交打分数据。

总之，在知识型企业推动e-HR建设是有效提升绩效管理效果的重要途径。

知识型企业如何进行e-HR选型

王玉霞：知识型企业如何依据自身模式进行e-HR系统选型?应当注意规避哪些典型性问题?

朱国成：如果一个企业要想把e-HR真正做好、用好，需要抓住以下几个关键点：

首先是信息化规划，要根据企业管理模式、管理架构制定企业信息化整体规划，明确企业信息化的走向、重点、步骤，要从开始就有一个全盘的思考。

第二，e-HR产品与企业管理需求之间的适应性。现在有很多厂商和产品，各有特点，因此企业必须根据企业管理架构、人力资源管理体系明确对e-HR功能的需求，确定软件对企业人力资源管理体系功能满足程度。这是一个非常重要的问题。

第三，对于知识型企业而言，企业快速发展，企业组织、管理体系和流程要处于不断的调整中，因此产品灵活性非常重要。就像立思辰宋芳经理所讲的，他们的组织结构每三个月要进行一次检讨和调整，在这种情况下，如e-HR软件欠缺灵活性和可配置性，那么e-HR系统将无法应对。

第四是易用性。如果e-HR系统能够满足企业功能要求，但操作复杂，相关人员难以快速掌握，那么将影响到软件应用效果，甚至导致软件根本用不起来。

最后是集成性。除了e-HR，企业内还有ERP、财务系统、OA、CRM等多个系统，系统集成性有利于发挥企业信息化整体效能。

企业在选型过程中要注意以上几个方面的综合平衡，而不是片面强调某一个方面而不及其余，比如有些企业过度强调集成性而忽略是功能、易用性，结果导致系统根本用不起来，系统集成也就失去了意义。

在信息化建设过程中，要避免盲目追求“高、大、全、快”的问题：很多企业试图在短期内就建成一个包括所有模块的、功能全面的、高度集成的e-HR系统。事实上，这显然不可能的。企业e-HR系统建设应当在整体规划的前提下“小步快跑”，也就是“整体规划、分步实施”，系统建设先集中于条件成熟、快速见效的方面，逐步推进，积小胜为大胜，让企业高层、直线经理、员工尽快看到e-HR建设的成效，也为e-HR建设争取一个宽松的环境。

汤宁：普天设计院在选购e-HR的时候，较多地考虑到与其他系统的集成问题，因为普天集团有自己的OA、IMIS系统。e-HR建设中，宏景软件很好地实现了e-HR系统与IMIS系统的无缝集成，这对于提升我们的信息化水平和e-HR的应用作用很大。

王玉霞：我对宋芳经理的发言感触很深。大型企业管理制度、流程非常成熟，不可能经常调整;于是，大型企业的信息化可以通过定制开发方式实现，将制度、流程等固化、定义到e-HR中去;而一旦变化，就再次与厂商合作、定制开发。

而对于快速成长的知识型企业，组织架构、流程等处于经常性的变化之中，一年一变非常普遍，而立思辰甚至三个月一变。这种情况下，如果对e-HR实行定制开发，流程、制度固化，显然是行不通的。

宏景软件所具有的灵活性非常好地契合了成长型企业的需求，可见不同产品适应不同客户需求，企业要根据自身所处阶段、特点去选择软件。成长型企业就意味着经常性的变化，适应知识型企业的e-HR必须具有弹性适应能力。同时，我们希望通过上述的交流能够对知识型企业的人力资源管理有所启发，帮助更多的企业管理好人才，发挥出人才价值。

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