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“创二代”接班后的“五立”

  来源:互联网  发布时间:11-18

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核心提示:2012年《福布斯》中文版曾经发布的中国现代家族企业调查报告显示,A股上市的民营企业中,家族企业的占比接近一半,其中已完成二

2012年《福布斯》中文版曾经发布的“中国现代家族企业调查报告”显示,A股上市的民营企业中,家族企业的占比接近一半,其中已完成二代接班的仅占7%.而另一份研究报告则显示,在作为样本的182个中国最好的民营企业家中,有高达82%的第二代继承人属于不愿意接班或非主动接班。

笔者在2013年服务了四川一家民营企业中长期战略发展规划咨询项目,包括:分析了企业所处的内外部环境、明晰了集团公司中长期发展战略及各业务单元的发展策略,制订了集团从“母子公司制”向“事业部制”的管控模式改革方案,配套规范了集团公司法人治理结构、调整了经营管理层面的组织架构,设计了集团公司各职能部门的管控制度与工作流程体系,设计了全新的高管绩效考核评价机制及薪酬体系。

咨询方案的设计是基于咨询项目商业服务协议的成果交付,力求符合规律、广泛借鉴,做到科学、合理、系统、规范。但是所在企业的创始人创业者、部分高管人员和顾问心里都清楚,在这些纸面上的咨询成果背后,实际上要解决的根本命题是以下三个:

一是:一家民营乡镇企业向中等规模的现代企业集团的战略转型问题;

二是:一代创业团队向二代职业经理人队伍的任务交接问题;

三是:一位负责任的父亲向独生子的责任及财富的传承问题;

以上三方面的问题在未来2-3年内会交织在一起,无论是对第一代创业者还是对于第二代继任者都是一种挑战。改革的成败取决于,创业者在理念上、行为上、做事情的方式方法做出适当调整,适应新形势、新市场环境的变化,在个人定位上从凡事亲力亲为的“运动员”角色转变成:“教练员”和“裁判员”的角色;从“演员”到“制片人”和“导演”;从前台走向幕后。同时,也要求新任总裁能继承和发扬父辈的事业,在创业者2-3年的辅导期内形成自己一套完整的商业逻辑、运用新的业务组合、探索新的盈利模式;搭建一个新的领导班子,新的管理平台;甚至是引进一套新的企业文化理念。在个人定位上总裁要作为企业队的队长,不仅要亲自下场打球、还要控制比赛的节奏、赛场的局面、调动其他队员的士气,要在内部竞争中遴选出以总裁为核心的战斗集体,要有前锋、有后卫、有替补队员。

这就要求继任者要有从“富二代”向“创二代”转变的决心和方法,笔者根据这家企业的实践情况总结了以下五个方面:

立信: “人无信不立”,诚信经营是任何企业长远发展的根本。企业的“诚信”包括三个层面内容:对客户讲信誉、对员工讲诚信、对社会负责任。只有高举“诚信、奋进”的大旗,才能吸引、笼络具有“诚信、奋进”精神的人才,才能干一番“诚信、奋进”的事业。

对于创业者所倡导的核心理念一定要有所继承,不仅要放在心里、还得挂在嘴边、能够生动具体的讲给别人听。历史上任何平稳的过渡改革都需要“先继承、后发扬”。

因此,在现在的文化背景下,继承上一代的“诚信、奋进”的核心理念可以让老人们放心,发扬并提出新的经营理念是为了让年轻的人们有希望、有信心。

立威: “赏罚分明、则威信自立”,作为继任者,新任总裁要“恩威并施、赏罚分明”才能树立个人的威信。古人说:“先恩后威谓之严,先威后恩谓之惠”,作为管理者一定要掌握好“惠”和“严”的尺度,对下属“给胡萝卜、打板子”都是手段,但绝非目的。总裁的领导威信的建立绝不来自于一纸任命文件。而是需要掌握“抓典型、搞试点、奖勤罚懒、赏罚公开”的工作方法,是要通过“一系列具有典型示范意义的案例”,明确的传递继任者的想要传递的信息,通过一个个“恩威并施、赏罚分明”的事件积累,让下属形成一种条件反射,逐步树立新任总裁的威信。

每一个团队中一定有一些人是孙悟空——“有本事、有脾气”,艺高人胆大;也一定有猪八戒——“没本事、有脾气”,好吃懒做;也一定有沙僧——“没本事、没脾气”,但很忠诚。对于孙悟空要给他带上金箍,否则他要闹翻天;对于猪八戒不能喂得太饱,否则他不走了;对于沙僧不能交代太高难度的事情,给个担子挑着,只要他跟着走就行了。

“立威”就是要抓住“偷吃仙桃、滥杀无辜”的把柄给悟空念咒,而且要当着八戒和沙僧的面念咒。内部管理也是“擒贼先擒王”,只要制 服了悟空,让悟空管着八戒、沙僧,取经路上就会容易的多。

立言:总裁要善于总结事实、归纳提炼他人的意见和建议,形成自己的见解和独立的观点。要养成当众清晰有力的表达观点的习惯,并在大会、小会上不断强化训练。要养成让下属的重复自己观点或重复自己交代给他工作的习惯,以确定他们是否准确的理解了自己的意图。

总裁的言论导向是指引下属开展工作的风向标,总裁要能够旗帜鲜明的指出公司倡导什么,反对什么,要能逐渐形成总裁语录之类的东西。这类似于文 革期间的“毛 泽东语录”一样,当然我们绝不提倡在企业内部搞个人崇拜,而是要搞“民主集中制”,但搞“民主集中制”的前提一定是总裁“言之有物、掷地有声、一言九鼎、绝非朝令夕改”。

“立言”还要求企业要习惯于用公文来记录公司的重大事件、重要决议,并形成公告文件。自上而下的养成“公文一出、令行禁止”的工作习惯。要让各个层级的业务活动有据可查、各方面的管理工作有法可依,为将来总裁能离场管理打基础、做准备。企业要将公文作为领导决策、会议决议等信息上传下达重要渠道,目的是要让职业经理人的经营管理活动在企业内部留有痕迹,让下一届的继任者有所传承。

立行: “言传不如身教,说到不如做到”,总裁是作为受董事会委托的第一执行者,需要承担委托代理责任,执行者要有坚定的信念和果敢的行动力。要能够一马当先、率先垂范;要能够严于律己、宽以待人;在职业操守方面希望下属做到的事情上级领导必须做到;作为二代接班人要用比职业经理人更严格的标准要求自己,一言一行都要本着对资产负责、对员工负责、对家庭事业负责的态度。既要承受作为企业领导人内心的孤独,又要应对市场残酷竞争的焦虑,这注定是一趟心灵的苦旅。

在中国有句古话:“富不过三代”,原因在于静态的财富传承是容易的,但是企业家精神是一种稀缺的资源,所以事业的传承是艰难的。世界上没有哪一家商学院招生敢说能批量培养企业家,在美国企业家的摇篮不是哈佛商学院而是西点军校,在中国站在时代前沿的企业家也大多经历过军旅生涯。因为,企业家精神在商学院是学不到的,那是培养咨询顾问和职业经理人的地方,企业家精神只有在生活困境中历经磨难、在商业实践中不断积累,只有那些“敢于担当、勇于实践、知行合一”的人才能创业成功。

立业: “创业难、守业更难”,创业者作为第一代创业者解决了企业从0到10的问题。然而企业在市场中是逆水行舟,不进则退。必须时刻警惕业务增速下滑的风险,在2-3年的过渡改革期间要确保基础业务的稳定,核心业务的聚焦并得到快速发展。

经营业绩增长是评价集团总裁、事业部总经理履职能力的一项重要指标。对于二代接班人,世俗社会普遍的观点是:干得好是正常的,因为“老子英雄儿好汉”,你有背后有特殊资源支持。若是干的不好,就会被扣上“败家子”的帽子,还要顶着舆论的巨大压力。

因此,保持企业经营业绩指标的稳步提升,是接班后的第一要务。短期的盈利指标与未来的发展指标要兼顾,总资产规模的扩张一定要伴随着资产使用效率的提升。

在2-3年的过渡改革期间要围绕财务数据、重点工作取得的成果做文章,向董事会和高管层及时、定期的披露公司业绩,用事实和数据去证明你作为接班人的实力,唯有如此在内部才能服众,也唯有如此在外部才能抗击一些政策性的风险。

综上所言:新任总裁,“立信、立威、立言、立行、立业”这“五立”是民营企业的第二代继任者下找准的工作定位,快速进入一把手的角色的关键。

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