五六年前还曾盛极一时（一度位居国内行业第二并被美国第一大行业巨头注资、控股）的中华英才网，今天却以巨额亏损、大幅裁员、CEO遭围攻、企业最终被低价甩卖的方式谢幕，时年不满16岁。这样的结局不免让人唏嘘不已。 16年的光阴中，几人欢笑几人愁？局中人自然心知肚明。不过，对我们继续从事着企业管理，希望把企业做得更好、希望获得更好职业发展的人来说，从中华英才网的浮沉与兴衰中看到历史的智慧，才是更为重要的事情。 作为英才网曾经的管理者和后来的用户、合作者、观察者，我把自己的一点心得、体会与感受，和大家共享。 治理启示：培育公司“主人”，管好公司“代理人” 
中国教父级企业家柳传志，在二次出山挽联想狂澜于既倒后，曾经有个一最大的感慨：企业要做好，必须得有“主人”。就是说，企业要做得好，就得真正有人把企业的长期可持续发展放在心上，而不能为了一时一事的短期利益，不顾企业的长远发展。而反观中华英才网的发展历程，恰恰是这个方面出了问题。不管是当初在的风险投资人治下的冲业绩阶段，还是美资入主后的职业经理人打理时期，都缺乏真正站在企业自身长远利益角度进行考虑和布局的“主人”。 1997年，英才网创始。3年后就被专门以买卖公司为生的风险投资接手。之后，创始人在公司的影响就日渐式微，并在04年，为了给能够真正代表资本意志的CEO让路，而彻底但淡出了公司管理，成为了一名彻底的股东。 而为了能够把公司卖个好价钱，代表资本意志的“职业经理人接手后，公司内部就开始出现‘将猪催肥养大’的现象，用很多非常规手段粉饰业绩”。“风险投资在财务上弄虚作假，报出了虚高的销售额。Monster接手后，发现材料与情况不符，因此对中国业务也一直抱着不信任的态度。” 显然，这种竭泽而渔的做法，一方面透支了企业的未来，一方面也为日后Monster入主后问题暴露、双方失睦、中方管理人员失去美方信任，从而导致大批中方高管离职，埋下了祸根。而据中华英才网内部员工透露，早在2012年2月，Monster就要出售中华英才网，为了把中华英才网卖个好价钱，才急于推出最终把英才网送上了不归路招聘平台升级以期获得更多的关注和业绩提升。试想，如果所有的股东都是为了更好地“跑路”来做事，这企业又怎么能做好？ 即便在美资入主后，中华英才网也没有真正迎来自己的主人。“母公司董事长也只是在2008年收购时，来过中国1次”。真正操盘中华英才网的是既不熟悉网络招聘行业，又没有实体企业实际管理经验，同时还特别偏爱使用500强职业经理人的美籍香港人罗秉权。而且，不幸的是，母公司Monster的创始人也不幸在2008年11月去世，此后，母公司自身也交由职业经理人打理，不复从前的魄力和冲劲。至此，无论是英才网还是它的母公司Monster，都由职业经理人掌控。 在职业经理人的治下，公司治理中最值得关注的“代理人”问题由此浮出水面。据知情人介绍，“收购后中华英才网在各地的办公室不少设在了甲级写字楼，这些都跟原先创始团队的风格差太多了”、“金融出身的香港人罗秉权偏爱从世界500强企业中高价招人。收购前一个总监月薪估计也就八九千，后来一个总监就两万多。”。凡此种种，凸显的是“崽卖爷田心不疼”的典型的“代理人心态”。而这个问题也在中华英才网此次大规模裁员风波中暴露无遗。一个最突出的例证就是，本应在这个时候挺身而出帮助公司度过难关的职业经理人们，纷纷利用权力之便，把自己“自裁”，带着高额补偿走人了。正如媒体披露的：“高管、人力、法务、财务，都把自己裁员了，拿到N+3月薪补偿。而留下我们这些真正干事的老员工等待新公司接手。” 用人启示：欲治兵者，必先选将 古人说，“欲治兵者，必先选将”。在我看来，在中国这样一个市场尚处于快速阶段的大的商业环境下，企业一把手更需要具备的是开疆拓土、锐意进取的能力和素质。即便要任用一个职业经理人做CEO，他也应该要懂行业、懂中国市场，即便不懂行业、不懂市场，至少也要懂管理、懂得识人用人。而从各方面披露出来的信息看，用人不当，特别是CEO和高管团队的用人不当，是英才网衰败的最重要的根源。 比如，在中华英才网内部资深人士G看来，金融出身的罗对于在线招聘行业完全缺乏理解，并因此在中华英才网后续的调整中出现了近乎是全盘性的错误。最典型的表现就是：在这样一个以销售队伍和销售能力为核心竞争力的行业，罗上任伊始，就将全国销售队伍砍掉了将近一半。而这不仅影响了公司销售业绩，为自己日后平添了业绩压力，而且更重要的是，此举严重削弱了中华英才网最核心的竞争力。“跟前程无忧和智联招聘相比，中华英才网当时的销售团队是最强悍的，可以和阿里巴巴和戴尔相提并论。” 如果说仅仅是CEO自己不懂行业，那也不要紧。只要他懂用人、懂管理也可以把这个原本排名行业老二的企业做下去。可是，偏偏他在高管的使用上也出现了问题。根据G的回忆，金融出身的香港人罗秉权偏爱从世界500强企业中高价招人。这方面最典型的案例，就是罗秉权曾经高价从IBM请来担任中华英才网总经理的尹丹岭。而在媒体关于这位女高管的宣传中，我们发现，这位新总经理的到任，居然是其个人“实现了从‘管理一个部门’到‘管理整个公司’的又一次自我突破”。 对此，具有企业运营管理经验的人都难免会大吃一惊。道理很简单，在“管理一个部门”和“管理整个公司”之间，对任职者的能力素质以及经验阅历要求有着天壤之别。如此轻率地决定一个重要岗位的高管聘用，这位尹总的昙花一现也就是意料之中的事情了。 事实上，英才网前任董事长徐新早先就曾经对这种用人方式有过警告。她说，“从跨国公司出来的人，最核心的缺点是对生意的直觉比较差。因为他们以前是打工的，是走格子的，没有画过格子，产品不是你想出来的，定价不是你想出来的，所有的策略都不是你想出来的，你只是做执行的。” 然而，很明显地，英才网的美籍CEO罗秉权先生没有认识到这个问题，英才网的董事会也没有认识到这个问题。至少没有真正动手去纠正这个问题。 而且，在内部人看来，这位不懂行业、不懂管理的CEO还“非常自负，自认为什么都懂，听不得别人的建议，只喜欢阿谀奉承，所以搞得底下的人都无法说实话”、“不是那种做事的人，就喜欢玩人”、“由于CEO是美国董事长的老同学，虽然业绩不佳也一直未被换掉”。一家公司的领头人若此、高管团队若此、集团管控若此、公司治理若此，公司的衰落也就是迟早的事了。 其实，细细论来，中华英才网的浮沉带给我们的有益启示还有很多很多。比如， 在企业并购方面，除了财务方面的尽职调查，是不是还应该重视业务的尽职调查？收购风险投资机构治理下的企业，是不是应该更加审慎地评估和识别其短期行为？ 在员工激励方面，如何让股权、期权激励真正成为塑造企业“主人”的机制，让高管与企业同心同德，而不是成为一种“逆激励”，鼓励高管短期套利走人？ 在选择企业、规划职业生涯方面，什么样的企业发展阶段、什么样的控制人治理公司、什么样的管理层经营公司，会带给员工什么样的职场收获和职业发展？ …… “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。往事已矣，来者可追。愿中华英才网的这段往事，能够给后来人更多的启迪，能够让更多的人，在商海中、在职场上汲取经验、少走弯路，则善莫大焉。

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