在用人方面缺乏思路，始乱终弃，也许正是尚德失败的根本原因。

梁山情节

尽管在澳大利亚获得了博士学位，但江苏扬中人施正荣的骨子里，还是有着深刻的中国传统文化的印记。比如，功成名就就要衣锦还乡，爱虚荣、好面子。

有钱之后，施正荣把扬中老家的老宅重新修葺了一番，成为当地最豪华的别墅。他还捐资将家门口的土路修成水泥路，起名“荣兴路”。

对于昔日的同学、亲友，他似乎很难摆脱中国传统文化中“大碗喝酒，大口吃肉”的梁山情节。 施正荣有一个同学，在南京开了一家小公司。施正荣花了几百万元把这家企业收购了过来，先是让这位同学担任事业部总经理后来又把他提升为副总裁。遗憾的是，这位副总裁兼老同学混了很多年，几乎没搞出什么业绩。

尚德内部人士曾透露，“公司以前跟他混的人太多了，从员工到高管都有，有些人成了百万富翁甚至千万富翁”。比如，尚德原后勤副总裁季广峰、原研发副总裁张光春、原高级副总裁蔡世俊皆为施正荣同学，CTO南丁格尔则是施的老师，供应链上的合作伙伴王禄宝是他的扬中老乡。就连尚德公司的总部餐厅，也一度是施正荣的亲戚在经营。

对其中的原因，很多人一致认为是“他这个人太好面子，有的时候抹不开面子”，于是把公司弄成了“兄弟连”。对犯了错误的员工，他也非常心慈手软，“他最大的缺点就是过分老实，太好说话，从来不惩罚人。”

把友情、亲情与管理、用人混为一谈，结果可想而知。尚德前副总谢晓南都曾在私下说，“尚德的企业文化是什么？以乱为主，乱中取利。”

虚无缥缈的“理想人才”

2007年后，施正荣的思路开始转向另外一种模式：既然本土的亲友不给力，那就聘请和重用国际化人才。

据说施正荣还有一个“理想人才”的标准模样，就是“高大英俊、三十五六岁，有着跨国公司背景和海外生活经验”。于是，一批就职过BP、西门子、拜耳、普华永道等跨国公司的职业经理人进入了尚德。但很快，一系列文化与公司政治摩擦开始出现。到2009年，由于没有施展才华的平台，这些高管去职大半。

此轮尝试不成功，施正荣并没有气馁，反而在2010年又加大了力度。为了找到“理想人才”，尚德动用了多家猎头公司，从中国大陆、香港、台湾、新加坡一直搜到全球。

施正荣要求猎头公司找的目标人才是这样的：了解光伏行业和技术；能够适应快速变化的市场、政策和技术；具有国际化大公司总部的管理经验；具有极高的悟性和沟通能力；理解中国文化和尚德团队。有企业家精神，还可以获得附加分。

折腾了一番，猎头公司铩羽而归。原因在于，了解光伏行业的，国内人才不具有国际化大公司的管理经验（而且是总部的管理经验），国外的人才又很少有人理解中国文化，更别提尚德团队了；光伏行业之外的，则不懂光伏行业和技术。还有，明明是找职业经理人，又要人家具有企业家精神，显然是过于理想化的想法。

尽管“理想人才”没有找到，施正荣还是进行了一场人事大调整：原欧洲区负责人David Hogg晋升为首席运营官；原全球产品战略副总裁Andrew Beebe转为首席商务官，负责全球销售……核心高管几乎全是老外，昔日跟随施正荣的创业元老，已经所剩无几。

团队实现“国际化”后，施正荣要求，只要有一个老外在场，他的管理团队就不能说中文，即使那些英语不好的人也被要求必须“说两句”。在总部工厂大楼外，原有的中英文双语的尚德电力标识也被纯英文的标识取代。

“理想人才”的想法，实际上暴露了施正荣天真的一面。他希望能有一批完美的国外经理人空降尚德，解决一切问题。不过，这很快引发了内部的不满，纷纷抱怨“施总更加信任外国人”。

多年来尚德新人和老人的矛盾，国际化人才和本土人才的矛盾交织在一起，已经在公司内部形成了一道巨大的鸿沟。“很多简单的事情被变得很复杂，内耗严重。”一位尚德离职高管说，“跟其他公司比，这里可能需要两三倍的沟通成本。”这会影响到人心和士气，进而影响到决策和执行力。

随之而来的是，一批中高层人才挂冠而去，而虎视眈眈的同行，则往往会给这些出走的骨干两到三倍的薪水和更高的职位。2011年，从CFO张怡到高级副总裁蔡世俊，再到跟随施正荣多年的副总裁邵华千等老臣接连离去。

由于2011年尚德巨额亏损10亿美元，David Hogg等人在约1年后相继辞职。

经过此番折腾，施正荣的用人观念再次发生了变化，他终于意识到，人才“还是要自己培养”，并且已经看到几个“苗子”。

不过，施正荣不会再有新的试错机会了。现在，他一手创办的尚德，已经和他不再有关系了。

一位尚德的高管曾经评价，施正荣在经营企业、用人方面如此不成熟，是因为“他性格里有缺陷，其实当时管理层都知道，只是不知道缺什么”。

值得一提的是，在尚德巨亏而不得不破产重组中，一个最有实力的接手者就是同为国内光伏行业龙头企业的英利集团。

与施正荣相比，英利集团董事长苗连生在用人上最大的特点，就是他对于团队的倾心打造。

苗连生直言“不相信空降兵，只相信自己带的兵”。每天清晨，苗连生只要没有出差就会和公司十几位中层以上的经理站在各厂区门口列队迎接员工上班，与员工互问一声“早上好”，风雨无阻。苗连生出身行伍，接近他的人对他的印象是：军人作风，永不服输；讲政治，爱学习，执行力强；机动性强，不按常规出牌，让竞争对手摸不透。

二者相比，更能让人理解“谋定而后动”、“稳扎稳打”在用人方面的深刻含义。

视角四：分清管理型与创新型两种人才

鲍尔默无奈离职背后

2000年以来，史蒂夫-鲍尔默已经在微软做了13年CEO.直到今年8月23日，他被迫宣布将在12个月内卸任，并在9月29日作了离职演讲。

目前，微软董事会已经成立了一个特别委员会，专门物色下任CEO.据说，进入这个大名单的内部和外部候选人多达50人。

13年前，鲍尔默接手时，微软的股票市值为6163亿美元，而在今年9月27日当天，仅仅为2771亿元，下降55％。这可能是股东们让鲍尔默走人的根本原因。不过，并不能用这两个数字简单地否认鲍尔默的功劳，因为13年前正是互联网热潮时，股价有不小的泡沫。

鲍尔默和比尔-盖茨共同创立了微软，客观地评价，他是位出色的管理者，激情四射，非常善于激励、鼓舞人，有“啦啦队长”的美誉。他似乎天生就是演说家，一站上演讲台就会有着难以抑制的澎湃活力，来回走动、大声喊叫以宣泄他的热情，还曾喊破过嗓子。在鲍尔默的管理下，微软的收入增长到了原来的3倍，利润也是原来的2倍。

如果鲍尔默执掌苹果

最近，一位曾经在微软担任产品经理的评论员本-汤普森，做了一个假设，“如果是鲍尔默执掌苹果”。从中我们可以清晰地看到鲍尔默的管理风格，以及他最终无奈退休的真正原因。

汤普森认为，“如果是鲍尔默担任苹果公司CEO的话，那么他会毫不迟疑地推出更便宜的手机，占领低端市场，反正有钱不赚白不赚；同时，他还会针对性地瞄准各种群体，把iPad的屏幕做成各种尺寸，并以不同的价格卖给不同的人；苹果会不惜一切代价与中国移动、NTT等大运营商合作，扩大用户人数，估计这会让苹果手机的用户人数很快扩大一倍以上。”

“当然，为了实现销售目标，苹果公司销售队伍会迅速扩大，销售考核体系也会很完备，销售人员收入与销售业绩直接挂钩。接下来，现金流和利润会滚滚而来。”

按照汤普森的上述描述，鲍尔默何错之有呢？不仅没有错，而且应该大大地给他发奖金。不过，要命的是，“之后的苹果公司，再也不会推出任何让人感到耳目一新的产品。”

汤普森的评价不是信口开河。事实上，微软这些年来一直对于革命性的技术反应迟钝，总是落在对手后面。

与雅虎一样，专注于电脑操作系统的微软也错过了搜索、社交网络这两个巨大的商业机会。不过，谷歌和Facebook这些企业的崛起对于微软的冲击，远远没有对于雅虎那么大——不管搜索和社交如何热火朝天，只要大家还购买微软的操作系统软件就一切OK了，因为这块市场几乎被微软所垄断。

然而，以手机、平板电脑为载体的移动互联网迅猛发展，却对微软构成了真正的威胁。这些年，笔记本电脑的销量徘徊不前，而平板电脑和智能手机的销量却一路攀升。

有数据表明，移动终端设备的销量将在2015年彻底超过笔记本和台式电脑。而在这块热火朝天的市场上，操作系统的主导者是谷歌公司的安卓系统。如果再不果断转型，移动互联网真的要成为微软的噩梦。

其实，这才是鲍尔默被迫让出CEO的真正原因。正如他自己所评价的，“如果你问我在微软有什么憾事，我想说的是在2000年前后我们由于太专注于Windows业务而错失了手机的大好机会，这是我最遗憾的事。那段时间我们的全部精力都放在了Windows Vista操作系统上，如果我们当时稍微分配一点资源给手机，那今天的局面将大不相同。”

两种不同人才

客观地讲，尽管鲍尔默执掌微软的业绩一般，但他至少是一种人才——管理型人才——的代表。这些人很多是MBA出身，精于管理和营销，业绩考核、财务报表和成本控制是拿手好戏。这些对于企业的发展，当然是有益的，也是必要的。

不过，管理型人才的这些长处往往也是他们的短处，他们往往会因为锱铢必较而妨碍企业的创造性。“有一长，就有一短”正是这个道理。例如，当研发团队提出大胆的设想时，往往很难得到管理部门、财务部门的支持，因为这往往会产生很大一笔开支。

正是因为鲍尔默这种管理方式，汤普森评价，“不可避免的是，在微软充满了被各种考核指标牵着鼻子走的人，如薪水、奖金、职位”。而那些不适应这个考核体系的人，只好选择离开。

另外一个例子是微软的难兄难弟诺基亚。诺基亚曾经是手机领域的第一品牌，最近已经被微软收购。对诺基亚的衰落，台湾《商业周刊》曾经发表了一个观点鲜明的评论——“成本控制扼杀诺基亚”！

与管理型人才相对应，还有另外一种人才，那就是创新型人才，其代表不是别人，正是苹果公司的创立者乔布斯。在乔布斯看来，苹果公司的核心价值不是金钱，而是如何做出激动人心的产品让人爱不释手；做出好的产品，就是最大的成功，赚钱只是副产品而已。

鲍伯-卢茨是美国汽车业的代表人物，有“底特律的巫师”之称，他对企业重利润轻产品的现象深恶痛绝。他说：“成功的企业，如斯蒂夫-乔布斯的苹果公司和英国理查德-布兰森的维珍公司，都幸运地对商业分析科学一无所知，也没有被MBA病毒感染。它们就是一门心思提供最好的产品，取悦消费者。它们当然也控制成本，而且也容忍一定程度的官僚作风。这都是难免的。但它们真正的焦点就是产品和服务，也就是消费者。企业界需要把那些学究们扔出去，回到商业的本质上来。”

在中国，这两种类型的人才也发生过分歧。比如，格力总裁董明珠崇尚“工业精神”，反对只注重赚钱、不重视产品质量和技术创新的“商业精神”；皇明太阳能内部也有过产品究竟是要“好用”还是“好卖”的大辩论，董事长黄鸣还曾为抵制“好卖主义”在内部发动过“路线之争”。

环顾四周，我们不难发现，中国的大部分企业都不乏管理型人才，用利润的标尺来衡量企业发展，什么赚钱做什么。但两眼中只有利润，往往会把企业推向价格战、同质化、产能过剩等泥沼。企业要获得真正的核心竞争力，老板一定也要懂得创新型人才的价值。

视角五：形成自己的用人风格

企业大佬的用人智慧

就像天下没有两片完全相同的树叶，天下也不会有两个有着相同用人思路的老板。有的老板用人看细节，有的看基本面；有的用人时充分授权和信任，有的则喜欢下属忠实听话。

用人之道，有着高度的艺术性成分。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，看似相似的用人方法，其实相差千里；好像不同的用人思路，实则又对立统一。

因此，用人方法没有绝对的对错，重要的是要虚怀若谷，多向成功者学习，并最终形成适合自己企业的用人风格和方法。

任正非：选拔人才注重人的大节

任正非认为：“选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。一要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。二则干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在把问题改掉就行。”

王石：不培养接班人

王石曾谈到：“我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代，经历过新中国历史上很多重要的事件，我知道培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。”

他认为：“我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结，我给万科留下了什么？我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。”

郭台铭：用没有退路的人

郭台铭喜欢用没有退路的人。他用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人，通常都愿意全力以赴。给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你。但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你。

王雪红：给人高度的尊重和空间

对于她想要的人才，她会想尽办法把对方请来。高薪、高职位是一定有的，但她做得更多，会充分让你感受到被重视。虽然她是老板，但人们可以和她大声争执，她也从不生气，给别人足够空间。

王雪红的用人之道，就是高度授权，让下属自律，自动自发达成目标。如同美国管理大师吉姆-柯林斯在《从优秀到卓越》一书中描述的，先让对的人上车，他们自然就会找到方向。

宗庆后：大权独揽、小权分散

喜爱中外哲史、熟读毛泽东选集的宗庆后，自然知道用人的重要性。他从中国的革命历史和许多成功的大企业中得出了这样一个结论：在中国这样一个长期经历封建文化熏陶的国家，不论闹革命还是干事业，都需要有一个强势的领导者，这个领导者必须是专制的、大权独揽的，才能镇得住局面，才能有效地领导各路人才凝成一股力量，朝着一个目标奋斗。

再能干的人才，如果不能为我所用，那对娃哈哈来讲又有什么意义呢？他要的，是勤劳又听话，能够全心全意效忠娃哈哈的人。

张瑞敏：用人要疑，疑人也要用

张瑞敏说：“什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，以免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。”

史玉柱：利益共享

领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。另外，一旦老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否则没人愿意跟你。第三，你平时要敢于放权，不要什么权都自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销。

俞敏洪：小企业不要用太强势的人

小企业和大企业也有区分，小企业最好不要用太强势的能人，尤其是倚重一个能人，否则很容易搅局使企业发展不稳；但大企业就可以用强势能人，因为同时用很多能人，之间就互相制约了。企业的用人之道在于发挥每人才华，保持人才心态平衡，企业才会稳定，这样才能把事情做大。

柳传志：建班子、定战略、带队伍

建班子，保证了联想有一个坚强的、意志统一的领导核心；定战略，是如何有指导思想地建立远、中、近期的战略目标，并制订可操作的战术步骤；带队伍，就是利用精神及物质激励方式带动员工，利用组织机构和规则制度有序地管理、选拔和培养人才。

李书福：用人要果敢、务实

李书福曾说，每一个企业在不同的历史阶段有不同的用人策略，每一个企业在不同的发展时期有不同的人才需求。简单地说，他用人策略的出发点只有一个，就是保证企业的高速发展，跟得上企业发展就用，不好立即换。

人才是折腾出来的

世界每时每刻都在变化，在瞬息万变的市场上，企业更要不断地变化、不断地折腾来引领潮流。从国内成功企业的分析来看，企业成功的一个显著特征就是“老板爱折腾”。

企业的折腾首先体现在对人才的折腾上，不仅是企业高层的自我折腾，对于主管的折腾，更是全员折腾。只有每个人动起来，企业才有活力和动力，才能在折腾中永生。俗语说，“路遥知马力，日久见人心”，“是骡子是马拉出来一遛就知”。柳传志就是一个懂得发现和培养人才的高手，他说：“折腾是检验人才的唯一标准”。

柳传志认为，培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。在培养人才方面，他的方式就是要狠狠地“折腾人才”，尤其是企业的管理人才。比如在培养杨元庆和郭为时，柳传志硬是前前后后“折腾”了他们十几年，一年一个新岗位，走了许多地方，换了许多岗位，才成就了他们的“全才”。

拿杨元庆来说，他在联想最困难的时候临危受命，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场3强，实现了连续数年的100％增长。杨元庆的一些做法让联想的老一代创业者不太舒服，被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。柳传志在骂哭杨元庆后的第二天，给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大；当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。经过不断“折腾”，杨元庆最终被练就成了一名“铁人”。

2004年，杨元庆在回忆当时的情景时说：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”

在柳传志看来，培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。对人才要一步步培养，这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。这就是被柳传志称为“扎鞋垫”与“做西服”的人才培养理论。

不只柳传志喜欢折腾人，任正非也是一个喜欢“折腾人”的人。

作为IT企业，华为集团年轻员工很多，并且大多是各高校的“天之骄子”，为了让他们尽快成熟，任正非几乎用一种极度激进的磨砺方法“折腾”他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的，今年你还是部门总裁，明年就可能成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓市场了。几起几落，经受若干失败的打击是司空见惯的事情。

华为有一句名言：“烧不死的鸟是凤凰”，意思是只有禁得起“折腾”的人，才是真正的优秀人才。由此看来，喜欢“折腾”人是许多成功企业家的共性，因为好人才是“折腾”出来的。

培养人才跟做生意跟一样，不可能每个生意都能成功，绝大多数成功的商人都是从不断的失败中折腾过来的。社会的发展，也需要你不停地折腾，否则就要落伍，企业不可能存活下来。现在那些功成名就的企业家，哪一个不是经过千万次折腾才最终成功的？

吉利汽车的老板李书福是诸多企业家中最能折腾的一个。从做小生意，到海南炒房、做冰箱配件、冰箱、摩托车配件、摩托车，最终做汽车，做成中国销量前十名的汽车公司。用他的话说：“人生就是折腾，不折腾你能成功吗？”

史玉柱也是一个能折腾的人，做软件、做保健品、做游戏，一直在折腾。一个人是不是人才，不在于你的学历有多高，关键在于你一生中折腾的程度，等你折腾到一个领域的佼佼者，就能成为人才。

在市场拼杀中，敢折腾、能折腾的人从不畏惧、从不胆怯，敢于走别人没有走过的路，最终赢得市场的认可。他们能够承受折腾，在职场与市场中，这些人扛得住各种心理和生理方面的压力。就像唐僧取经，历经九九八十一难，最终修成正果。

折腾是一种境界，也是一种素质。作为一个公司的领导人，你要学会经常折腾人。不折腾，你怎么知道自己和员工究竟有多大能耐？不折腾，怎么能知道身边的人谁最忠诚？所谓患难朋友才是真正的朋友，做朋友是如此，企业用人更是如此。

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