目前，众多的企业已经认识到战略规划对于企业发展的重要性与紧迫性，每年年终企业一是自己制定，二是聘请专业的战略咨询公司协助制定企业发展战略。然而，在实际企业管理运作中得到的结果却常常与制定战略时的初衷相偏离，难以达到预期的目标，致使一份费尽脑汁的战略报告最终成为企业的一种摆设。

我们不妨仔细研究分析这背后的原因，其中有一点我认为是企业普遍容易犯的错误，在实施战略规划的过程中，常常单纯依靠个人能力。比如很多企业通常会简单地把某一项战略举措落实给某位老总或某个部门经理，由他依靠自身的能力和赋予的权力去组织相关的部门或人员开展实施工作。我的总结与理解：

一、企业管理层面：

1、首先，实施一项战略举措，可能使很多员工的切身利益发生改变，因此，员工中可能存在不小的思想阻力，依靠个人力量很难消除这些阻力；

2、其次，对于涉及多个业务部门和分支机构的大中型企业的变革，部门、单位间协调机制的建设非常重要，而这绝非个人力量所能轻易完成的；

3、再次，领导个人的精力、才智有限，一旦负责的领导对战略规划本身的理解产生偏差或自己就心存抱怨，那整个战略的实施都会受到严重的影响。

总之，在依靠个人推动的战略实施中，一旦负责人由于个人能力有限而推行不力，企业就因此延误了时机，无法实现预定的目标。

因此，企业不应该仅仅局限于关注发展战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目标相关的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业战略目标。

有的企业说，“我们是有业务流程的，比如采购流程、研发流程、销售流程，甚至连打扫卫生、发文件也有流程等等……，为什么还是没有达成目标呢？”，重要的原因是，企业管理这些流程是否真的有效率？是否真的有科学？

高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗位职责、领导权限及业务单位间的协调机制，并以此保证流程运行的顺畅。只有这样的业务流程体系才能真正推动企业按照流程所固化的业务运行模式高效、迅速地发展，从而推动战略目标的实现。

二、人力资源管理层面：

1、作为人力资源管理者必须转变角色，从合作伙计到合作伙伴的转变，真正成为一个以服务、以战略为导向的人力资源管理角色，同时又应该从流程入手，由“被动地等待”变为“主动地出击”；

2、人力资源管理本身的流程设计要符合企业管理要求，同时要结合各个业务部门发展的实际需求，不断优化与流程再造；

3、从部门局部战略的思维中跳出，站在企业组织战略的前沿看待与分析问题。宏观与微观有机结合和灵活应用。

4、从静态管理转变到动态管理，从办公室内管理走入基层一线实际管理。真正了解从基层到中层至高层不同的人力资源需求，制定符合不同层次需求的人力资源战略，从而保障企业的战略有效实施与有力支持。

鉴于以上二个管理层面的总结：

可见，无论大到公司的战略转型，小到部门甚至个人的战略转型，都包括了两方面的内容：一是思想转型，二是行为转型。形成企业的战略、使命和价值观，是对企业思想的一种洗礼，是一种思想转型；而行为转型的实现，还要最终依靠业务流程的转变来实现。思想和行为双方是互动的关系，战略思想决定了企业的业务流程实施的导向性，而有战略导向的业务流程又最终促成了战略思想的实现。

公司设定的战略目标、使命和价值观是公司发展的方向所在，而通向这个目的地的轨道就是和战略目标相一致的业务流程。脱离企业战略的业务流程只能使企业犹如脱缰之马，偏离原来的目标；而缺乏业务流程支持的企业战略，也只是海市蜃楼，难以达到和实现。企业惟有将战略目标落实到日常的工作流程，落实到企业各个部门每个员工的具体行动中，才能够充分发挥思想和行动的互动作用，才能够使战略目标不至于成为企业家书架上的陈设。

因此，将企业战略目标融入业务流程对于实现公司战略目标是至关重要的。在企业战略目标的引导下，合理设计业务流程，使各个环节紧密相扣，从而实现了企业管理快速前进与目标有效实施。 

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