“十一五”期间，所有样本企业均对薪酬（此处指的是“狭义薪酬”，即多数企业所普遍理解的“货币性报酬”）进行过大调整。

有的是以“量变”的形式进行的，即几乎每年都进行一定程度的调整，而五年的积累则促使薪酬结构发生了很大变化；有的是以“变革”的方式进行的，即根据市场上的薪酬行情，结合本企业的战略方向和年度重点，对薪酬进行全面调整。

薪酬作为最直接的物质激励，具有激励员工努力工作的作用，也能间接地引导员工的发展方向[1]，所以具有深远意义。

7、百分之百的样本企业推行了关键人才管理

“十一五”期间，所有样本企业均加强了关键人才管理工作。

这里所说的“关键人才”，不是指那些级别高或学历高的人员，而是符合公司战略发展方向，在业务流程中承担重要作用，并且能够促进相关工作实现跳跃式发展的不可或缺的人才。

对于“关键人才”，很多企业有不同的表述，诸如：核心人才，骨干人才，核心团队，金刚团队，关键岗位人才，等等。尽管其表述不同，在具体内涵上也有一定的差别，但其管理办法还是基本一致的。比如，在资源配置、培训机会、晋升机会与收入分配上的适度倾斜。

有的公司老板/总裁，还主动帮助关键人才解决一些个人生活上的难题，如老人住院、孩子上学、配偶就业等。

8、近四成的样本企业进行过组织变革

“十一五”期间，35.7%的样本企业进行过组织变革，且主要为大型企业。

凡是称得上“组织变革”的东西，一定是在战略方向、主营构成、股权结构、机构设置、公司文化等方面进行了重大调整。

在样本企业中，组织变革主要有三类：

一是公司的主营业务发生了重大变化，进而引发了组织机构的重大调整。

二是由于组织规模“上台阶”而引发的决策权力的调整。最初，公司以分权管理来提高下属事业部的积极性，并提高决策和运转效率。但随着公司规模的进一步扩大，原来的分权管理出现了问题，如统一规划能力弱，资源配置效率低，以及采购成本较高等。因此，部分大型企业而进行了组织机构与权力结构的重大调整。

三是集团管控模式的调整。原来是子公司、分公司相对独立的运营模式，而有的公司为了便于集中管理、整体调控，同时也是为了避免机构重复，进一步精简人员、节省人工和沟通成本，因而对整个集团的管控模式进行了重大调整。

我们认为，组织变革就像乌龟蜕壳。只有不断蜕掉那些已经不适应现状的旧的经营模式，企业才能长得更大、走得更远。

[1] 注：从中长期来看，“薪酬”对员工发展方向的引导作用是非常明显的。举例来说，如果公务员的收入高，很多人就会放弃自己本来很喜欢的企业工作，转而报考公务员。在企业内部，如果管理人员收入高，那大家就会争着去“当官”；如果销售人员收入高，那很多人就会放弃原来清闲的办公室工作，转而投身销售队伍。

9、六成多的样本企业上了e-HR系统

“十一五”期间，近64.3%的样本企业上了e-HR系统。

一般来讲，“e-HR”就是信息化的人力资源管理。它基于IT技术和人力资源管理工具而建立，全面或部分地实现人力资源管理的网络化和流程化。

由于充分利用了互联网和相关应用软件， e-HR可减少企业人力资源管理的行政负荷，优化流程，简化操作，改善服务质量，也可以为各个级别的管理人员提供相应的决策支持，并最终帮助企业实现人力资源管理由“职能管理”向“战略管理”的转变。

但是，在上了e-HR系统的样本企业中，其e-HR还基本停留在独立运转阶段，即更多地停留在了具体模块的操作上，缺乏与其他办公自动化系统的衔接，更没有很好地实现决策支持目标。

10、近六成样本企业尝试建立了“双通道晋升”模式

十一五“期间，约57.1%的样本企业尝试建立了”双通道晋升“模式。

顾名思义，“双通道”包含两种职业发展通道。

一是管理发展通道，即传统意义上的职位晋升通道；二是专业发展通道，即专业技术上的能力级别提升通道。这里所说的“专业技术”，不仅包括科技、工程、研发等纯粹意义上的专业技术，而且包括了所有具有较高价值的知识、能力与经验的综合。

一般来说，专业发展通道适合于职能人员、生产人员、科研人员、工程技术人员、营销人员等。当管理人员由于种种原因（比如“没有空缺”）而暂时不能获得职位晋升时，他也可以通过专业级别的提升而获得职级的提升，从而获得相应的待遇和报酬。

双通道晋升模式的建立，为所有人员的职级提升打开了“上升通道”，从而在一定长度上避免了“千军万马竞争官位”的局面，同时也为技术人员安心工作、专攻术业提供了制度上的保证。

11、七成多的样本企业的人力资源管理开始主动贴近业务

“十一五”的最后两年，约71.4%的样本企业的人力资源管理部门开始主动贴近公司业务。

贴近业务的主要方式主要有两种：

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理