由于我们的调研对象全部为成立五年以上，且经营规模和员工规模均达到一定数量的国有和民营企业。大致来说，就是指人员在三、四百以上，年营业额在1亿元人民币以上的以赢利为目的的企业。所以如无特别声明，本篇的调研结论（含第8章、第9章、第10章和第11章）也主要是针对这类企业而言。

1、百分之百的样本企业已建立独立的人力资源部门

“十一五”期间，所有样本企业都建立了独立的人力资源管理部门。有的是将原来的人事处（科）转变为人力资源部，而有的则是将人力资源职能从原来的“人事行政部”分立出来，从而形成了独立的人力资源部门。

专门机构和专业队伍的建立，意味着人力资源工作越来越受重视，也标志着我国企业人力资源管理与开发将会在未来几年里得以持续加强。

2、百分之百的样本企业已基本铺开HR主要职能

“十一五”期间，所有样本企业均已建立起人力资源管理的主要职能模块，如招聘、培训、绩效、薪酬等，但各模块的完善程度不一。

以工作分析为例，有的企业已形成了较为完备的职位说明书，并已将其应用于招聘、培训、薪酬等方面；而有的企业则刚刚开始这项工作，职位说明书还简单地停留在“文本阶段”，并没有很好地加以利用。

3、百分之百的样本企业规范了员工招聘流程

相对来说，部分国有企业原来的招聘具有不同程度的行政色彩，而部分民营企业则更多地体现了老板的意志。在“十一五”期间，所有样本企业都对员工招聘工作予以了很好的规范。包括，建立招聘流程，明确选拔标准，规范劳动合同管理，加强上岗引导与入职培训等。

这意味着，求职者靠简历“造假”蒙混过关的可能性越来越小；如果没有真本事，想进入到任何竞争性企业（包括国有和民营企业）都变得越来越难。此外，严格的招聘可以帮助企业提高招聘成功率，从而在一定程度上减少了日后可能产生的人才流失与劳动纠纷。

4、百分之百的样本企业开展了不同形式的培训

“十一五”期间，所有样本企业都举办过各种形式的培训。

所有样本企业都配发了指定读物或教学光盘，并举办过正式培训。其中，三成左右的企业偶尔举办培训，且以聘请外部讲师为主；三成左右的企业以“内外结合”的方式开展了相关培训，而且基本达到了预期目的，但培训在数量上难以保证且缺乏系统性。即便是建立了培训体系的，也主要是针对新入职人员和销售人员；其余的三成左右的样本企业，基本介于两者之间。

值得一提的是，一些企业还组织过外出考察、现场观摩与拓展训练等形式多样的培训。尽管举办的次数不多，参观对象也仅限于海尔、万科、伊利等为数不多的几家知名企业，而且也主要针对的是中高层管理人员和部分基层骨干代表，但这无疑是一个新的尝试和探索。

5、百分之百的样本企业对绩效指标进行过大调整

“十一五”期间，所有样本企业均进行过绩效指标的重新核定，而且几乎全部进行过大的结构上的重新设置。

绩效指标是绩效管理的核心构成要素。如果绩效指标设置不合理，那实质意义上的“公平公正”、“鼓励先进”等说法就无从谈起。所以说，百分之百的样本企业对绩效指标进行全面调整的事实，就在一定程度上说明，我国企业的管理水平至少在基础环节上取得了明显进步。