腾创科技的CFO邹志英一度很纠结：

　　成立于2008年的腾创科技从出生就面临着：虽有大公司的企业文化基因，却没有自身品牌影响力和薪酬竞争力的困境。

　　公司财务部门的大部分人都是来自于世界五百强的企业，其中有70%以上是来自于大外企，比如DHL、爱立信、LG、德勤、安永等，财务部门以外的很大一部分员工则来自于联想集团等国内知名IT集团。

　　“腾创科技作为一家成立不久的创业型企业，在行业里，其薪酬很难具有绝对竞争力，然而行业特点又决定了对人员的要求是‘速度、质量、职业和精细’。”邹志英说，如何留住这些优秀员工曾让他彻夜难眠。

　　留人方法需因人而异，这是腾创管理层共同认可的观点，因此针对不同岗位的员工，采取了不同的方式。“腾创重点需要留住的员工有两类：一是有活力有激情的店面销售人员；二是有丰富的零售店面管理经验以及高执行力的中低层管理人员。而针对两种员工，企业则选择了完全不同的薪资结构方式。”邹志英说。

　　比如优秀的销售人员给予高奖酬的方式，而支持部门人员虽然无法与数字直接挂钩，但应与销售业绩有一定的联动，让他们能够感觉到整体业绩提升与自己的相关性，并且能够感觉到公司对待销售人员和后平台人员是公平公正的。管理人员除了采用高基本工资+绩效奖金方式外，还兼有相应的选拔机制，使优秀的员工能够获得提升。

　　而来自58同城HR总监段冬则认为，创业型公司留住“金牌员工”主要是靠更大的职业空间和未来企业的成长机会。“对于一个优秀的企业员工来说，他们在为企业创造利润和业绩的同时，内心的创业欲望总会蠢蠢欲动。”

　　为了留住精英人才，华为、宏   等企业早在2000年左右就推出了“内部创业”举措；随着目前创业热潮的兴起，大量人才选择创业；而为了减少了核心人才的流失，方正等公司再度兴起“内部创业”举措，专门设立创业基金，鼓励内部员工创业，从而激发企业创新活力。一旦投资项目成功上市，企业则可获得成百上千倍的回报。

　　本报记者胡敏对本文亦有贡献

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