中国的二三线城市仿佛一座储量丰富的“金矿”，一些嗅觉灵敏的企业早在几年前便开始在那里战略布局。中国现有大约9200万糖尿病患者，已经成为世界上糖尿病患者最多的国家。也就是说，每10个成年人中就有一人已经是糖尿病患者。如果说之前的二三线市场还处于“摸索”阶段，那么现在已进入“采掘期”，并且随着市场逐渐成熟，那些有先见之明的企业——以快速消费品、制药企业居多，已经从这个市场掘到了“第一桶金”。

    全球最大的胰岛素生产企业，丹麦制药公司诺和诺德便是其中之一。它的胰岛素产品是绝对的市场领导者，在国内拥有60%以上的市场占有率。早在几年前，诺和诺德在中国的战略便开始“下沉”，布局二三线市场成为他们的主策略。随着近两年市场日趋成熟，他们最初的战略预测被证实是精准的，但在另一方面，战略越深入，对人力资源管理带来的挑战也就越大。

    这样的一些挑战首先体现在招聘方面，伴随着行业发展速度加快，每家制药企业都在招聘，而每年毕业的大学生和经验型人才并不能以同样的速度增长。此外，诺和诺德主管人力资源与企业交流部的副总裁王淑红女士还发现一个比较重要的现象：很多大学生或经验型人才找工作不愿意到二三线城市。

    “即使很年轻也不愿意到二三线城市去。”王淑红说，而在那些二三线城市里想要找到有经验的、符合公司要求的、业务技能比较强的人才，相对来说是很难的。尽管一线城市房价高、生活成本加大，政府的政策支持也有向二三线城市倾斜的苗头，但“逃离北上广”仍旧只是一小部分人的选择，北京、上海、广州这样的大型城市依然是毕业生的首选。

    挑战还不止于此。中国二三线城市的就业人群并没有养成通过网络找工作的习惯，这就要求他们需要在招聘的方式、渠道上多费些心思，想办法通过最有效的渠道去做招聘，因地制宜。

    “比如有些地方上网求职的人比较少，就得通过其他的方式。还有一些人观念比较老，在一个公司工作不愿意换地方，跳槽还是挺大的压力……这些特点在二三线城市表现的特别明显。”王淑红说道。

    好在他们的中高端人才队伍比较稳定。诺和诺德非常看重人才培养，中高端人才大多都是从公司内部提拔，中层管理者在公司的时间也都比较长，有着很高的忠诚度，这也是令王淑红感到欣慰的地方。

    “但人才的成长是需要过程的，通过各种各样的培训，以及加速的课程项目能够起到一定的作用，之后公司再给他一些关注，让他接触到不同的业务层面来加快人才的发展。”王淑红坦承，今后他们将不得不接受一个现实，即诺和诺德中国区员工的年龄比全球平均年龄小7岁，管理人员的年龄也要相对年轻一些。正所谓鱼和熊掌不可兼得，随着二三线城市业务的迅猛发展，未来在中高端人才培养的周期会相应地被压缩。

    如果将眼光瞄向全球的人才流动态势，美国基本上是很稳定的，哪怕医药行业也是如此，离职率很低，欧洲则更低。中国公司的员工的离职率会高一些，因为人们有很多选择，这是经济快速发展带来的结果。目前诺和诺德自身培养的人才占70%，能保持这个比例还算平衡，任何企业都需要一些新鲜血液来质疑公司以往一贯的做法，也会带来一些外部的成熟经验与方法。

    王淑红更关心的是业务层面带来的挑战，“整个市场的大环境、行业的发展、公司的发展、人才市场的状况，这几个方面综合起来决定了我们HR遇到的挑战是什么。还好这些都是成长中的挑战，而不是公司衰败时遇到的挑战，所以还是比较乐观的。”

    这恐怕不仅仅是诺和诺德一家外企在深耕中国市场时遇到的挑战，未来一段时期内，类似的挑战将会出现在不同的外企甚至中国本土企业身上。

    Q＆A

    《首席人才官》：诺和诺德走二三线城市的路线是什么时间提出来的？

    王淑红：至少比我加入诺和诺德的时间还要早，我是2006年加入的，那时候已经在做这些二三线城市了。所以还是比较早的，现在覆盖范围越来越广了。

    《首席人才官》：你们在中国区有多少名员工？

    王淑红：2400多人，如果包括研发中心的130多人和天津工厂800多人，总共达到了4000多人。

    《首席人才官》：每年的招聘量有多大？

    王淑红：今年是900人，去年是500人。

    《首席人才官》：一个中层职位的管理者一般需要在公司工作多少年？

    王淑红：我倒没有对中层进行界定，在我们培养比较成熟一线经理都是在诺和诺德工作6~7年时间，做经理也有2~3年时间了。中层经理人在公司服务的期限会更长一些，基本上都在6~7年以上。

    《首席人才官》：员工流动率高吗？

    王淑红：诺和诺德比行业平均水平要低，但这个行业要比其他行业又高。

    《首席人才官》：在人才培养周期上有没有做一些对比，比如和欧美地区的经理做对比？

    王淑红：平均招的人都是37~38岁，我们销售员工才二十几岁，经理也就是33~34岁。年龄大不见得好，考虑这个人在这个年龄段包括工作的工龄等很多东西是相对比较成熟的，刚刚做经理一年多，他确实是需要一个时间去成长和转化的。在中国有很多的机会，企业发展快，个人机会也多，但是另一方面也要给自己一些压力，快速的成熟和成长。对企业来讲，就是你帮助他快速的成长，这就是我们现在做的一个主题，经理对员工的影响非常大。

    相比之下，销售人员在公司职称的变化和非销售比较非常明显，肯定是销售的速度要更快一些，非销部门的同事往上走的空间就会小一些。

    《首席人才官》：中国人力资源市场的变化会对你们倡导的文化理念带来影响吗？

    王淑红：会有一些影响，比如新进的人不是原来公司的人，当新入职人员数量比较大时，原来文化的影响是否能影响到这些人？这个确实是一个挑战。但是我们有很多新员工入职培训，通过各种各样的方式让他们感受到诺和诺德的文化与做事的风格。

    公司当前招聘的量很大，肯定会稀释原有的文化氛围，但这也不全是坏事，因为要去包容，要学习，要接受不同的优势，另外也需要在这方面不断去强化和倡导公司做事的风格和文化。我们通过一些系统和制度必须要这样去做，对每个人也会有一定的约束力。

    《首席人才官》：在这些变化和挑战之下，你对公司的人力资源规划有什么想法？

    王淑红：一是根植于中国，在业务持续稳步发展的方面我们人力资源部会做配合，在人员发展、员工敬业度、文化的打造，包括吸引和保留这些方面会是今后的工作重点，就是公司快速发展主题下的人力资源。在人才保留方面会是我们需要多花一些功夫的地方，之前我们没有特别去做，相应来讲是把它作为整体规划中的一个环节，所以在这方面今后我们想多花些精力，保证我们的员工做得更好一点。

    《首席人才官》：还是希望能够在新员工层面产生一些竞争力？

    王淑红：新员工的竞争力是一定的，经理吸引保留的能力也需要进一步提升。我们在这方面也想多做一些工作，加强保留员工的能力，让员工敬业，这方面还需要提升。

    公司发展快，人的发展是需要一个过程，在管理岗位上也一样，发展快就缩短了培养的时间，尽管我们经过一些课程安排，能够确保人才的培养和发展，但是不可否认的是需要一个更成熟的过程。

    HR要像销售一样去工作

    《首席人才官》：人力资源所做的这些工作，包括企业文化和倡导的价值观，这些东西能直接体现到一线销售人员甚至终端产品上吗？

    王淑红：肯定是的，所有的东西都是非常一致的。公司推销这个产品的理念最后体现在终端，体现在为客户提供的服务价值上，包括公司内部的决策和管理都会体现在这上面。像诺和诺德，和我们打交道的患者、医生，他们对于诺和诺德的看法是比较一致的，这些人接触的就是一线的销售，他们说诺和诺德是这样一家企业，能让他们感觉到的是治病救人，得到人性化的关怀，是非常专业的公司等等，他是从这些销售代表身上得到的。代表如果没有呈现这些特质的话，人们怎么会感受到这些特点？所以，公司倡导的理念和员工对待客户的方式是一致的，员工在公司里过得很压抑，然后在客户面前说自己很骄傲、在一家什么样的企业，这是不太可能的。

    《首席人才官》：还有一种现象是业务部门对HR也不是很理解，他们觉得我需要什么人，你给我招来什么人就得，其他就不用管那么多了。

    王淑红：业务部门有一个普遍的特点，即凡事都以业务导向，要结果，看得见摸得着，做事前首先考虑能不能完成绩效，如果员工打算在这个公司短期工作，他一定比较关注这一年绩效的情况，绩效和企业文化间有什么关系他一下想不到，或者必须有人站在这个高度上替他找到之间的联系。但如果一个员工打算在这个公司做到3~5年的话，他想到达到什么样的结果、最后能够做到什么样的职位、达到什么样的业绩、这个部门想要变成什么样的部门、他的下属都应该是什么样的人、希望这些人在什么样的氛围里工作、大家的感觉怎么样，这些想法就都会产生了。

    对我来说挑战最大的是如何把这些看似比较软的东西，同销售的业绩联系在一起，一定要让HR找到这个联系，这个东西看似是软性，但是对业绩和产品会产生直接影响。

    《首席人才官》：我觉得大部分企业在HR销售的衔接上都存在问题，就是你说的找不到联系。

    王淑红：所以HR要像销售一样去工作，要知道这个工作给别人带来了什么价值，我让你做这个工作给同事带来什么价值，如果找不到这种联系的话是很难推进的。

    《首席人才官》：具体你们是怎么做的呢？

    王淑红：首先要看企业里大家的共识是怎样的，如果有共识就会容易一些，没有共识的话销售推的力度就要更大一些，本身诺和诺德的文化积淀就比较深厚，这种文化从总部到中国，到全球任何一个地方都比较一致，而且它是比较实在的文化，不是说说就算了。我们尊重每个人，像我们的“诺和诺德之道”里提到的尊重业绩、员工发展等等这几点都是关于如何对待员工的。我要尊重每个人，每个人都是平等的，做经理的不会觉得自己高高在上，好像要把自己跟员工区别开来。这种文化一直存在，你到公司不管问面试的人还是问在这里工作过一段时间的人，都会感觉到这是体现在日常的工作当中的意识。

    《首席人才官》：“尊重每一位员工”这种文化可以速成？

    王淑红：不能，首先需要经理身体力行，然后员工才会有诚信。我们的CEO到中国来，每位员工跟他交流都非常平易近人，他和每个人开玩笑也会非常轻松，不会让员工觉得他是特别有权威或是特别大的人物，这跟在丹麦的文化也是非常相近，人们都没有什么架子。

    另外，我们注重业绩和个人发展，能够感觉到公司做很多的培训，公司看似每个人都很和谐，但是对员工在业绩方面是没有妥协的。另外在员工培训发展方面，我们有一个健康敬业的工作环境，这个是讲客观的环境，所以我们公司客观的物理环境非常注重对员工的健康，还有办公室的光线、绿色、温度的协调，这些我们都非常注重。在公司的总部还专门有一个“OHS”部门来推动，各个地区要达到统一的标准。

    对人有这样的基础，每个人都觉得这是正确的事情，不需要再去宣传我为什么要注重员工发展、为什么要给他提供健康环境、为什么要尊重每个人……像乔布斯说我一定要把你逼疯了，你才会有更好的表现，那是他的信条。在我们这里不可以这么做。

    所有这些都和企业的文化是一致的，这个东西必须是一个整体，这样我在推某个项目时才能成功，包括员工的健康项目，相对来说就比较容易，让大家觉得做这个项目是应该做的事情。我们还有一些培训项目、人才项目推广，都需要花一些费用和时间的投入，但是相对来说都是比较容易推动，因为跟我们整体氛围和业务找到联系，为什么要做人才发展项目，因为我们发展很快，我们需要未来的经理人早一点成熟，能够填补管理的空缺，这些东西在推的时候就会比较容易，大家都理解，一方面是文化的土壤，再者是业务的需求，两个东西要抓住的话，去推一些人力资源的项目就不会太难。

    跳出外企看外企

    《首席人才官》：你在外企多年，你怎么看外企人力资源管理的？

    王淑红：外企的管理相对来说比较成熟一些，但这个成熟有好的地方，也有不好的地方，例如毕业生来到这里能够学习很多知识和技能，但对他以后有更大的发展平台可能是一个约束。

    对于学习和锻炼者确实是比较好的平台，而且外企人员整体素质比较高，在选人的要求上也比较多，在这个过程中和同样优秀的人一起工作，这样的训练还是很好的。

    《首席人才官》：说到外企管理的成熟度，有好的一面，也有不好的一面，比如前些年很多中国本土企业学习外企管理经验，从企业文化到管理工具的使用……现在回过头来看外企的这套管理体系，只适合于外企吗？或者是可以移植到本土企业？

    王淑红：有一些方法可以学习，但要和自己的土壤配合，这是一个整体。比如诺和诺德（中国）是全球的分公司之一，有一点非常清楚，你是总经理，你有哪些授权，哪些你可以单独做决策，哪些要上报或咨询……包括各个层面的管理人员也一样。这和公司的管理体系有非常密切的关系，在这样一个管理体系下，每个人的责权利和体系是一致的，必须按照这样的规矩办事。

    但在中国的民营企业里这样的体系不够明晰，管理人员觉得授权对他是一种约束，我为什么要让这个东西约束起来，就有一个为什么的问题。所以跟公司的管理系统，还有他的责权利有很大的关系，他的责权利和制度框架必须是一致的，是一个整体。这种情况下，移植过来一些管理的系统之类的是比较好的应用。但即使完全不同的东西，学过来也会有一些帮助。

    《首席人才官》：还有就是外企人力资源所发挥的作用，因为本身分公司就是总部设在某地或某国的一个机构，决策或者新的体系架构都需要从上至下……

    王淑红：这个也涉及到公司管理架构的问题，有的公司是非常集权的，每个公司的管理模式也是完全不一样的。有的公司比较集权司，也有的公司比较分权，像诺和诺德就是分权的公司，很多决策可以在单独的区域里去做，这样HR发挥的作用就不太一样，更多的要看中国区域的需求，所以总部的干预或者是集权的管理相对来讲就会少一些。

    《首席人才官》：很多决策HRVP或总监就可以决定？

    王淑红：对，还有的公司更松散一些，我没有在国内企业工作过，所以很难在这方面发表什么意见。推导一下民企就是领导说的算，人力资源部看公司要做什么事情，只要把老板说服了，老板也很认同你的建议和想法就可以做到，但是也要捕捉到正确的事情去做，才能够说服老板，而且公司也能够执行得下去，这个土壤能不能适合这些东西的执行和生存，这些东西都需要更大的把握。

    《首席人才官》：可能和观念或者意识也有关系。

    王淑红：这要看大家是不是都认同这个事，大家的理解是不是一致……

    《首席人才官》：但人力资源部说到底还是花钱的部门，而且投入了也不一定会有回报。在各个模块中，也就是招聘能够见到成效，其他如培训、领导力、薪酬等，决策者觉得这些东西没什么用。在外企相对可能不太一样，他们会把这些当作是一项长期的工作。

    王淑红：你说的这些确实都是很重要的观点，其实这也是HR的价值所在，他不是一个运动或者是一个项目结束就完事了，薪酬管理是公司日常管理的一部分，比如他要起到激励的作用，和公司的业绩之间要联系，能够激励员工去完成公司的业绩，如果没有起到这个作用，说明这个薪酬体系是有问题的。

    还有，他要在执行层面保持相对的稳定和一致，所以投入是一定的，除非企业太有钱了，对成本完全不在意。

    另外你要考虑到它不仅仅是把钱给员工的这么简单，还有一些重要的、象征性的东西，如果这个体制不够公平，前后不一致，比如今天给他很多，明天给扣他工资的话，这样会让员工感到不公平。这些执行要有依据，在公司的文化、理念上要起到非常重要的作用。

    最后，公司倡导什么很重要。我们都是要靠钱生活，你这个薪酬体系能不能体现这些东西，这是挺重要的。我自己的推测，如果要是在民企的话，HR要向老板做很多类似市场和推广工作、销售工作，要解释清楚做一件事情的好处，如果不做是什么样的后果，宣传的工作做多一些。

    让文化存在于员工的心里

    《首席人才官》：公司业务扩张到二三线城市，基层销售人员也多了，他们直接代表着公司去和客户打交道。这样一个庞大的销售群体，在对文化、价值观的认同上也会出现一些差异性，培训难度也会加大？

    王淑红：是的，公司做事的难度会自然增加。我们做了几个事情，一是在线培训，把他们需要了解的产品知识、公司的“诺和之道”，包括公司商业道德规范的要求，还有其他的培训都挂在这个平台上，这是个非常有用的平台。另外，我们每年会有几个销售的季度会，季度会是每个新的代表都要经过培训，如何做好销售、如何学习产品分析……每个人都要培训才可以做销售工作。现在我们有公司内部的手机短信，因为销售代表可能不会及时用电脑看到公司信息，所以我们会给他的手机短信及时传达公司的信息等等。

    在一个叫不出名字的城市一个人去拜访医生，和坐在北京办公室能够和每个员工接触，能和上级领导沟通，能感受到的公司氛围肯定是有差距的，但这也是一个现实问题，也是我们需要面对的，所以我们通过各种形势的沟通、培训，在能够接触到员工的有限时间内，让他们尽量多的感受到这个公司的氛围。

    《首席人才官》：你现在更多会思考是什么问题？

    王淑红：就是怎么样才让我们的员工更有敬业度，如果我在一座不知名的城市作为一个代表怎么才能感受到公司的文化，我们遇到的挑战对HR的做法有什么影响，我们做的事情有哪些地方跟以前不一样。

    《首席人才官》：有解决的办法吗？

    王淑红：我没有觉得特别费精力，特别要通过一个长期的思考过程，看到公司的现在和未来，哪些要支持到它，要做哪些调整，人员需要有哪些变化，再注意到哪些，这些总是要看到的，要保持敏感度。现在行业变化速度非常快，社会结构和人的变化速度也非常快，所以要保持清醒和敏感度捕捉到这些变化和你要做的事情有什么区别，比如80后都上微博，你就要考虑你的沟通渠道是不是多运用一些多媒体技术。

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