80后的CEO，80后的HR总监，80后的员工团队，这群喜欢“恶搞”，喜欢BT的80后将“两年内上市”定为公司目标。面对这个愿景，他们该怎么“玩”管理？

　　“以人为本，让大家快乐工作。”“让做得好的人做得更好。”这些话语在泡泡网很流行。泡泡网的“BT”墙上写满了BT的话语和“恶搞”的照片。泡泡网的每一个会议室都会随时更换新名字，现在用的是为迎合奥运所改的“练功房”、“拳击室”、“游泳馆”的新名……

　　这就是80后明星创业精英李想所率领的新新人类团队。对于这样一支平均年龄不到25岁的团队来说，泡泡网要实现“在两年之内达到上市标准，成为中国最大的垂直互动媒体集团”这个目标，他们显然太年轻。而“80后如何管好80后”这个话题对泡泡网来说，也无疑有些沉重。

　　“从上至下，从下而上，只要保持精神的一致和团队的和谐，形成一系列良性的连锁反应，这个目标就不难实现。”泡泡网总裁助理、人力资本部总监杜宏说。

　　作为80后生人，杜宏是本刊采访过最年轻的人力资源总监。他所表现出的职业素养，他的细致和得体，以及对人力资源工作的理解，都给人留下深刻印象。

　　而泡泡网自创立以来，始终保持100％以上增长的成绩，也让我们有理由对其抱有信心和期待。

　　没有“人力资源部”

　　《首席人才官》：泡泡网员工大多数为80后，他们身上体现出的最鲜明的特点是什么？这些特点给人力资源工作带来了哪些方面的挑战？

　　杜  宏：最鲜明的特点莫过于年轻人的活力与干劲，以及对待新鲜事物特有的方式。泡泡网最典型的特点是，泡泡网不是养老院，而是一个成长基地。一个希望到这里舒舒服服挣钱养老的人是没有空间的，任何一个年轻人在这个团体里所感受到的都是一种向上的氛围。和同类型的网站相比，我们对年轻人的要求更高更严格，正因如此，才有了李想的“多付出5％，多回报200％”的理论。而正是这样一种严格的要求，使得每个人的着眼点更多是在于自己能获得什么，不仅是获得多少物质回报，更是获得成长和空间。他们是潜力股，他们所努力获得的是一种认可，一种对自身未来价值的播种，为了这样的目标，他们勤奋而兴奋。在泡泡网，员工以快乐为导向，他们热爱的是旅游、聚会、消费、出其不意的极度搞怪，以及强烈的自我实现。也正是这样，泡泡网会更容易获得快乐的元素和新鲜的空气。

　　这些特点给人力工作带来的挑战是我们需要创造出更符合80后员工价值期望的环境，以更大程度地激发他们的潜力与干劲，满足他们的自我实现。只有这样，才能将他们的全部潜能转化为团队的优势和胜势。

　　《首席人才官》：相对于60、70年代出生的人，80后员工可能会显得有些情绪化，对此，公司有哪些“情绪管理”方面的举措？

　　杜  宏：首先我们需要正确看待所谓的“情绪化”。80后一代相比60、70年代出生的人，成长的环境不一样，这造成了这个群体更加张扬的个性，这种骨子里的无所畏惧的气质，可能容易被理解为情绪化。

　　我们针对这个特点，更多地是通过一些潜移默化的方式去疏导，通过一些细碎的事情给大家合理宣泄情绪的渠道。比如，我们的员工区有一面“BT墙”，就像我们在泡泡网旗下的泡泡俱乐部社区所看到的那样，结合现在年轻人喜欢张扬自己，喜欢“BT”、恶搞的特点，每一两个月都会变换一些主题供大家“BT”，这使他们能很自然地就宣泄情绪。除了这种潜移默化的疏导，我们还会针对特定的人和事，采取很具体的沟通。

　　《首席人才官》：如果在其他公司，像你这个年龄的人可能仅做着最基本的事情，而你却做到了总监级别，这个职位对你意味着什么？

　　杜  宏：泡泡网没有人力资源部，只有人力资本部。之所以称之为人力资本部，是因为我们已经意识到在泡泡网这样的互联网企业，人已经成为了最重要的资本，而不仅仅是资源。

　　目前泡泡网的人力资本部负担了公司人力和行政两方面职能，我为这个部门制定的愿景是“为公司的健康、高速发展夯实根基，为员工与企业的成长、共赢贡献力量”。

　　现在已经有6个成员，按照人事管理、社保福利管理、招聘管理、培训管理、企业文化建设和行政管理等方向进行了分工。并且，我们很快还会有一位年龄比我大，经验丰富的人事经理加盟人力资源部，这将增强部门的实力。

　　我能在泡泡网全面负责人事工作，确实有些“传奇”和幸运。但确实也只有泡泡网这个企业敢提供这样的机会，这个机会被我碰到并把握了，我很幸运。

　　这个机会给我带来的挑战是非常大的，其中最深的感受莫过于责任的重大。在这个岗位上，我需要对自己所做出的判断负责。具体言之，人力资本管理的成本和收益很多都是隐形的，而其产生的价值又恰恰大大超过很多有形的东西。在这个要求中，强烈的兴奋感和重大的责任感并存，并促使我必须认真对待我所说的每一句话，所写的每一行字，以及每一个想法和每一个决定。

　　从“情感管理”走向“理性管理”

　　《首席人才官》：你的老板以及你本人都是80后生人，作为公司中连接老板意志以及员工利益之间的纽带，人力资源部门在工作遇到的最大问题是什么？

　　杜  宏：任何一个企业的人力部门在工作中遇到的最大问题，可能就是寻找到一个最恰当的资方与劳方的平衡点，并保持这个天平的平衡。

　　对于泡泡网这个略显特殊的团体，80后员工们对自身价值和利益需求的理解更深一步，他们衡量自己的东西不会局限于“薪酬”这么简单，他们更想知道，自己在这样的环境中能得到什么。这个过程中，资方需要掌握相应的信息，人力部门则必然要倾听员工最真实的声音，最迅速反馈双方的需求与意愿，最适当地找到解决方案。

　　因此在过去的一段时间里，通过对企业相关情况的梳理，加大了在员工福利、培训等员工最关心的问题上的投入，并不断推动和改进。今后，除了继续加大相关的投入外，我们还会为每个个体如何在整个团队中体现更丰富的价值，创造更多条件。我们最终要实现的是企业和个人的双赢，是共同的成长，而不是把双方局限在一个简单薪资关系或者雇佣关系上。

　　《首席人才官》：泡泡网正在经历从“情感管理”走向理性管理的阶段，这个过程中人力资源工作遇到的问题有哪些？

　　杜  宏：泡泡网的文化不是“强制”出来的，而是靠一群从五湖四海走到一起来的兄弟姐妹们在慢慢磨合过程中，慢慢显现出来的。

　　公司的年轻人有着“初生牛犊不怕虎”的干劲，他们敢想敢干，他们经常做出一些非常让人惊讶的成绩。在工作上，一个或者几个“小年轻”，逼到对方的主帅“出马”的事情也时有发生。生活中，公司的年轻人们推崇自由的生活态度，他们没有过多的拘束，喜欢用很“搞”的方式对待生活。这给人力工作带来的好的方面是我们能有一个比较宽松和直接的沟通环境，但同时他们可能会相对比较自我，这就需要我们更好地去引导他们合理对待自我的心态，从而使得整个团队能在鲜明特色的基础上，走上更加职业化和专业化的道路。

　　《首席人才官》：从人力资源角度看，公司在管理上还有哪些不完善的地方？

　　杜  宏：如实说，泡泡网的管理还有很多有待进一步完善的地方。我们的管理理念和方法可能不一定是最先进的，但却是最符合公司发展所处阶段的实际情况的。这好比我们在进行城市拉力赛中对汽车的选择，我们会选用城市用车，而不是F1赛车。目前，我面临的最大挑战是现在泡泡网发展太快，员工数量不断增加，公司搬家半年来，新办公区又已经开始显得拥挤了，我们需要去面对和解决这个问题。

　　“有效沟通，快速行动”

　　《首席人才官》：“有效沟通，快速行动”是80后型公司的优势，泡泡网在高层与员工之间的沟通上都建立了哪些桥梁？

　　杜  宏：在泡泡网，沟通已经变成了随时随地的事情，与其说建立了桥梁，不如说泡泡网已经拥有一个相对立体的沟通模式。我们上班都采用了即时通讯的工作软件，你随时都能找到你需要沟通的人。当沟通的技术问题不存在问题时，我们的焦点会转移到沟通的质量和效率上来，我们要去建立的是一个坦诚、平等的沟通环境，在这里没有层级、没有面具。

　　至于团队建设活动，我们也跟进了很多，比如在去年我们引入了比较大规模的先进的团队建设培训，我们在企业文化建设上更加注重大家共同参与的感受，并且将相关的福利政策和对员工的关心向他们的家人扩展。企业在人员规模比较小的时候，团队的融合会相对比较容易，而随着企业的不断壮大，确实需要我们继续开拓更多更好的途径。

　　《首席人才官》：有人说，互联网价值观的基本内涵是“开放、自由、平等”，你怎么看？

　　杜  宏：一个“开放、自由、平等”的互联网将全世界的人联系到一起，但他们毕竟不用面对面朝夕相处。在泡泡网这个团队里，人很多，他们均来自不同的地域、说着不同的口音，更重要的是他们具有不同的性格、不同的处事方式，甚至不尽相同的价值取向。泡泡网提供的是一个大家共同认可的价值内涵，那就是更加“开放、自由、平等，以及包容”的环境，但同时，这个环境又是有着自己的方向和原则的。泡泡网的价值观是建立在一个一致的目标愿景之上的，它开放但不等于放开原则，它自由但不等于极度散漫，它平等但不等于顺从。

　　《首席人才官》：李想曾说他目前的困惑是“如何制定一个能够凝聚和感召更多人的企业愿景，更加有效地把高层的思想宣贯并且内化为员工行动指南”，对此，你怎么看？

　　杜  宏：首先，很多人把“愿景”理解为一个很缥缈的概念，其实不然，愿景确实会务虚一些，但是它决不是拿来“忽悠”人，拿来做企业“面子工程”的东西。我们必须充分考虑企业发展的实际状态，认真分析其成长轨迹，理性面对现有运营的态势，据此制定出一个符合企业发展实际的企业愿景。这个愿景应该具备的特点是：合理和明晰，可以一定程度量化，可以予以检视，可以达到。只有通过这样的程序，并具备这样的特点，企业愿景才可能真实、具体、让人信任。

　　至于如何更有效地将这样的思想宣贯并内化，简而言之，就是“层层分解，各负其责”八个字。我们的整个团队现在引入了名为“OGSM”的目标管理方法，通过这个方法，我们将企业的愿景逐步分解到高、中、基层，分解到每一个管理者和员工身上，他们各自会制定出支持到上一级的远期愿景的目标，而针对自己的愿景会分解出合理的阶段性目标，并制定出务实的策略去实现。同时，我们还会根据阶段性来进行衡量和改进，审视目标达成情况。通过这样的方法，我们确保了所有人的行动方向是一致的，行动步伐是稳健而有计划性的。

　　激励“优秀者中的佼佼者”

　　《首席人才官》：公司如何更加系统地考核每个部门？并给予员工激励？

　　杜  宏：首先，泡泡网通过创业数年来积累的经验，已有了一套针对不同部门、不同岗位的考量标　准，且较大程度地将之量化。而同时，又通过不断反馈和磨合，去改良这些标准，使其更加务实和有人情味，而不再是冷冰冰的数字。

　　对人的考核方面，我们最近刚刚在新入职员工中引入了一套试用期跟踪模式，将对这些员工的考核细化到每周的时间单位，其要点是更加注重多方的直接沟通。比如员工的直接上级必须要在相关的表格上明确体现工作任务，而员工要对自己完成工作的状况进行明确的解释说明和自评，上级则进行相应的评价，两者最终的考核分数必须是充分沟通、共同认可的。人力部门则及时审核、监控，如发现问题则立即沟通解决。而公司相关的高层也将适时参与监控过程，关注员工表现。整体下来，一个员工的考核就形成了个人、直接上级、人力部门直到高管的立体多层次模式。这种考核模式，在新员工中尝试成功后，将逐渐推广到所有员工中去。

　　员工激励是多层面的。泡泡网和很多公司一样，会采用很多常规的手段达到激励的目的，比如优秀员工的评选，优秀案例的通报和感谢等。但更注重的不仅是形式方面，而是怎样将这样的激励融入到泡泡网的各个角落和每个时间。也就是将员工当作伙伴和兄弟姐妹一样去关怀、鼓励，为他们喝彩。同时，在泡泡网的每一次重大变革中，我们都坚持一个理念——“让做得好的人做得更好”，这更是给优秀员工最有用的激励之一。

　　《首席人才官》：在泡泡网，什么是能够得到晋升的条件？

　　杜  宏：用一句话可以概括：你需要成为众多优秀者中的佼佼者。具体指标又可以分解为3个关键词：绩效、责任和影响力。泡泡网对任何一个员工的要求不是合格，而是优秀，这是整个企业成为优秀企业的根基。只有能够从优秀员工中成为佼佼者的，才可能带领一个优秀的团队创造更辉煌的成绩。衡量“佼佼者”的指标有3个：一是能创造优秀的绩效，二是能负起自己的责任，三是要有足够的影响力。当这3个指标层层递进，那这个“佼佼者”就会从众多优秀者中脱颖而出。 

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