此外，因为一个很小的自主经营体都要去创造一个市场，所以它要建立一个生态圈，也就是说它不一定用集团内部原来的资源，它可以去整合外部的资源。

这就像钱德勒所说的，战略和组织实际上是一个从属关系，战略决定组织结构，组织结构从属于战略。打一个比方说，战略就像人的脑袋一样，组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转，脑袋向右看了，但是身体没转过来，那你不可能向右走过去。所以说，这个战略和组织结构一定是匹配的。

“人单合一”

探索的第一点就是将大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产，但是你怎么样分解到员工身上其实很难，或者根本做不到。这里讲的主要是三块：资产、用户和损益表。

第一个资产，企业都有资产负债表，但是这个资产的优劣与员工没有什么关系，它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则：实现原则和配比原则。所谓实现原则呢，就是权责发生制，也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。比如，我把一件货卖给一个商店，商店给我开了发票了，在报表上就实现销售了，但是实际上钱并没有回来，我是记到了应收账款。谁对这个负责呢？没有人负责。配比原则，简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用，摊到每一台产品上面就算了。

人单合一的基础，就是要把这工无偿占有的资产变成有偿的负债，这样他才有增值的驱动力。比如，以前100万的产品给了商店，商店我这里记着销售了，那就没事了。现在我们这100万是谁卖的就记到谁身上，这是你的负债，你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题，不是收回钱的问题，而是一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的，我要的是用户资源，你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点，不他就是对企业是负债的。所以，每个人都驱动起来了，都要对自己的资产负责。

传统报表是费用摊销，我们现在推行的是挣够自己的市场费用，比如我出差，我可以住什么样的宾馆，我可以报销多少钱，这些都是和你的损益挂起来。你没有挣出这个钱就是你的亏损，所以每个人都非常重视投入产出，而不是规定我可以花的钱，我就非常坦然地去花。

在这个前提下就是用户了，过去企业的用户由企业创造，这是肯定的。所以，德鲁克有一句话说，“每个企业要问自己三个问题，首先是我的用户是谁，我给用户创造的价值是什么，我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。”很多企业都回答不出来这个问题。我们就要把这一问题变成全员契约，每个人都要有自己的用户，而不是企业要有用户。

比如，我们一个销售最基层的自主经营体一般那是7个人，他们管着一个县，这一个县所有的用户由你来创造，所以我们叫，“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户，所以我的用户我创造。我的增值我分享，创造出来的增值部分由我来分享。所以，它完全变成自主经营的了，而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权，现场决策权、用人权和分配权。而这和一般的独立公司没有什么区别。

最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单，就是我知道损益是多少，就是“是什么”，但是他不知道“为什么”。你说为什么亏损了呢？可能销售价格低了，或者成本高了，但是为什么高了或者低了不知道。

我们搞了一个战略损益表，战略损益表就是从创造交互用户切入，然后创建可持续增值的生态圈，也就是说我的用户是交互用户，这个增值变成一个生态圈，而不是原来的层级结构。

具体讲一下这个战略损益表。传统损益表就是收入减去费用、成本等于利润。而战略损益表就变成了四个象限，叫做“宙斯模型”——每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限分别是：交互用户、人力资源、预实零差和闭环优化。

交互用户是我们的战略，过去我们对用户完全是咨询式的，我们可以发很多的问卷问用户，你到底喜欢什么样的产品，对我们产品有什么样的意见，这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互，当然我们现在正在推，对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢？因为他习惯于去咨询用户，而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互，再自我增值。如果没有这个东西，你很难融入互联网时代。

人力资源就是交互用户的一个承接，承接这个资源。也就是说有了这个目标之后，你再由谁来承接他，就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。落地，现在目标有了，承接资源也有了，说这个目标很好，这个人也说我保证完成，也有能力完成，但是每天是不是完成了，我们有个日清体系，每天要保证落地，每天要到人到日。

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