我创业十几年，从事零售连锁经营，旗下连锁店近70家。拥有5家店的时候，我开始启用职业经理人。第一任职业经理人用了五年，接下来的几位在三个月试用期不到就离开了，算不上一任，真正的第二任至今已有四个年头了。我真心认为，这些职业经理人让公司走向了正规化和制度化，公司能迅速发展壮大，与他们的加入和努力密不可分。

但是仔细想来，这条路走得也很艰辛。公司对老板而言，如同自己的亲生骨肉，而职业经理人却始终就像保姆一样，只负责孩子的吃喝拉撒，很少发自内心地心疼孩子，更少关注孩子的未来。

第一任职业经理人能力很不错，在制度建设、企业文化建设方面颇有一套，但最大的缺点就是自私、不敬业、缺少人情味、管理刻板，属于那种一下班老板员工就别想找着的类型。受这种思想和行为的影响，虽然公司管理越来越严格，但企业文化逐渐偏离了原来“我们是一家人”的方向，员工慢慢也变得极端自私、无情。我意识到了这种情况的严重后果，于是当机立断在合同期满时与他终止了合作。多年过去了，回头想想，对他总是一半感激一半困惑。也许那时我们都年轻，彼此都不懂得如何包容和沟通。

第二任职业经理人很敬业，执行力强，交际水平高，脾气好，属于那种非常为公司着想的人，但缺点是影响力偏差，有点优柔寡断，思考问题高度不够。这时的我已经学会不一棒子打死，对于这样的人，我刻意加强监督和管理，多指导和培养，多让他去学习和交流，扬长避短。

我深知人的本质是天生的，改变一个人的本性很难。我们用人就应该用人的长处，不该抓着他的缺点不放。当然，同时也要努力让企业建立一套完善的规章制度、岗位职责、工作流程和行为规范等。总之，让企业依靠制度运转，而不是依赖人。老板和职业经理人，经理人和员工，在管理方面注定是矛盾的。职业经理人如何在不同时期定位好自己的角色，摆好自己的位置是门科学和艺术；老板对职业经理人如何放权和放心，把握好彼此的关系距离，更是门艺术。

回想起来，两任职业经理人的定位更多的是“高管”，属于辅佐型，算不上真正意义上的职业经理人。而对于我来讲，我发自内心地想要真正的职业经理人，我愿意全部放权，更愿意全身退出，做幕后投资人。我也愿意拿出一部分股份给他们，保证他们的长远利益和稳定性。

如今对职业经理人和高管就是采取这种激励方式，第一步是年底分红，第二步是期权，第三步是法人股。和许多民企老板不同的是，我非常愿意有钱大家赚，带领员工一起走向富裕。但是我发现，不管用什么样的激励机制，不管他们的利益和效益的关系有多密切，职业经理人和高管普遍还是靠天吃饭的思想，对业绩的关心始终是被动的。也就是说，企业的痛始终是痛在老板的心里，职业经理人永远不会把企业当自己的孩子来疼，加上中国企业众多的现实案例，让我非常清楚，真正意义上的职业经理人道路在目前这样的社会环境下根本就不可能实现。找个优秀的职业经理人几乎是不可能的，能找到合格的就是万幸了。



 

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