5月22日，新希望采取了一个非常创新、积极的家族企业传承模式，即选举年轻的第二代女继承人刘畅作为新希望六和的董事长，同时选举学者陈春花教授作为联席董事长兼首席执行官。

这一创新模式甫一出现，便引发了众多关注，也更新了中国家族企业传承的话题。具备了西方现代公司制度的中国家族企业，往往希望自己成为公众公司以后，仍然由一代或者二代控制着企业的所有权、决策权与经营权。

这必然会引出“职业经理人高管团队”怎么办的问题，这也是中国家族企业传承过程中一个绕不开的命题。

采取直道加速的模式，还是采取弯道超车的模式？中国的家族企业创始人，正从历史、现实中寻找答案，并付诸实践。

家族企业传承是家族两代人共同参与的过程，目标是将企业所有权和经营权从上一代转移到下一代。中西方家族企业在传承领域面临的共同问题在于权力的交接、代际之间的冲突，以及传承过程中的阻碍因素。但是区别之处在于从上一代交班视角看，西方家族企业重在计划，而中国家族企业重在布局。从下一代接班视角看，西方家族企业重在治理，而中国家族企业重在制衡。

通常认为中国家族企业传承的关键问题是第二代的接班意图和能力，通过对江苏、浙江和福建地区的大中型家族企业的访谈和调研，笔者的结论是，中国家族企业传承的核心问题在于与职业经理人高管团队的博弈。从这个核心问题出发，可以将当前中国家族企业的传承模式分为两大类：直道加速模式和弯道超车模式。

直道加速模式是先经营权后决策权的交接，这也是一种经典模式。早在1976年就有国外学者在《哈佛商业评论》上提出这一模式。这一模式分为四个阶段：见习阶段、助理阶段、接管经营权阶段和接管决策权阶段。对应的职业生涯为在基层锻炼、负责一块业务或担任管理副职、总经理或CEO、董事长。

笔者在调研和访谈中发现，不论企业规模大小或上市与否，在没有一个强大的职业经理人高管团队的家族企业，上一代领导人往往选择这种传承模式。这一模式下，传承是“快慢”问题。接班阶段的快慢取决于二代所做业绩在上一代总业绩中的比重。

在这一模式下，又分为四种亚模式。

第一种是直接切入企业的主营业务，通过见习阶段、助理阶段直接接管经营权，担任总经理。

第二种是从产业链的两端切入，通过把上游或下游产业做大，甚至超过原来父辈创立的主营业务，直接接管经营权，甚至决策权。

第三种是从国际化切入，通过国际化的方式创造新的业务和市场，甚至超过原来父辈的主营业务，从而直接接管企业的经营权，甚至决策权。

第四种是从金融切入，通过主导原父辈的企业上市，包括使用上市募集资金投资新项目，从而接管企业的经营权，甚至决策权。

当家族企业中没有强大的职业经理人高管团队存在时，上述四种亚模式能够应用于企业。但当家族企业发展到一定阶段时，有一个非家族职业经理人高管团队存在时，经典的传承模式就不再适用，这时家族企业面临的传承问题就不是快慢的问题，而是能否的问题。家族企业一代和二代共同考虑的角度就从经典的计划和治理转移到具有中国特色的布局和制衡。这类企业往往不得不采用第二种模式：弯道超车模式。

这一模式是安排二代绕开经营权，直接掌握决策权。在这一模式下，家族企业传承的过程就演变为家族一代和二代与职业经理人高管团队不断博弈的过程。根据博弈的方式又分为两种亚模式即保守模式和积极模式。

大部分家族企业采取的是保守模式。

这些企业采取保守模式并不是因为一代创始人是弱势领导，从显性层面上看，这些一代领导人仍然是强势领导，对企业有绝对的控制权，职业经理人高管团队难以对其产生直接的威胁。但是从隐性层面上看，职业经理人高管团队由于掌握部分经营权，仍然能对家族领导人的决策产生潜在的对抗、抵制甚至威胁。在这种态势下，一代创始人在传承安排上，往往让二代子女绕开接管经营权的阶段，直接进入董事会担任董事，掌握部分决策权，与父辈共同面对经营层面的职业经理人高管团队。同时通过掌握财务的方式迂回进入经营层面，形成对职业经理人高管团队一定程度的制衡。

少数家族企业则探索出另一种亚模式：积极模式。即直接让二代掌握决策权，并安排某些特殊人物分享一部分决策权和一部分经营权，一只脚站在决策层，另一只脚站在经营层，从而与二代联手制衡强大的职业经理人高管团队。

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