这还用问吗？一定是任人唯贤呗！如果一个领导人被扣上“用人唯亲”的帽子，不是庸人就是坏蛋了。这里，我们就会看到了一个典型的悖论：我们中国的传统文化里还有“打仗亲兄弟，上阵父子兵”“举贤不避亲”等的说法，而且古代的官场其实也会有子承父业、兄弟同堂于朝廷的案例。在民营企业中，亲人当道的情况更是一种最常见的现象，一旦遇到问题，我们就会归咎于“家族制”，一旦成功了，我们也会“归功于”家族企业。

我们来看看词典里对“任人唯亲”的解释：用人不问其德与才，只选跟自己关系亲密的人，而与选人者关系密切的人又是有限的，导致组织缺少广泛的人才支持。任人唯亲就此成了管理者用人时的大忌，自然也就成了一个贬义词。

从现实中看，真正贬义的任人唯亲应该具备两个条件：“亲”者一定是不具备胜任的德行和能力的。如果他具备德才，那他就不属于这个成语描述的情景，进入了“举贤不避亲”的范畴；另一个条件则更难以察觉，任人者用一个人主要是考虑个人利益的最大化，可以是损公肥私，也可以是有不可告人的秘密，此人“听话”，“亲”者可以其追逐个人利益时可以依赖的工具。

如果上述两个条件同时成立，任人唯亲的确会给组织带来伤害，那些不具备能力、德行又不好的人成为组织的核心成员，可能会形成一批既得利益者而固化下来，进而影响到选人者的根本利益，如古代皇帝任用外戚和太监等等，现代企业的“败家子”等。

但是，上面两个条件不同时具备的时候，新的情况就出现了：“亲”者与选人者关系密切，甚至是近亲，但具备能力和德行，能够为组织创造绩效，亲密的关系只是更有利于他进入这个组织，比如，组织领导者需要找人的时候，一般先是想到的认识谁、对谁最了解，最容易想到的无非就是同学、战友、家族成员、同乡、以往的同事、熟悉的其他朋友或者是他们推荐的人，柳传志创业时用的全是中科院计算机所的同事以及自己的太太、马云创业时用的是自己的老婆、同学和同事等，此种情况不胜枚举，属于在正常不过的了。如果任人者追求的不是完全个人私利而是更多从组织利益角度考虑的，任人者找“亲”者的做法就不会影响到组织的公平和长远利益。人，毕竟不是生活在真空中，而是生活在各种各样的人的圈子里，一旦干个什么事情，肯定是先找熟人商量或寻求帮助，当年马云要创业时就先把一帮自己要好的同学、同事聚在一起进行商议。即使在海外，此种情况也是如此，比尔-盖茨创业找到的艾伦、鲍尔默等都是自己的哈佛室友，扎克伯格创建“脸谱”网也是用了哈佛的校友。

可见，很多人说中国民营老板喜欢“任人唯亲”是个多么大的误解。我承认，很多民营老板爱用自己的亲人、多用自己的亲人，但是，在很多情况下，当你招不到合适人选的时候，请问，你往哪里找合适的人才呢？合适的人才是从天上掉下来的吗？不是，一般情况下是先看看身边的人。

如果我们从上述的分析和例子看，真正的“任人唯亲”是有限的，更多的是，客观上对“亲”者的选择。事实上，大多数对任人唯亲的抱怨都来自认识的偏差。尽管大多数的“亲”者能够胜任组织任务，但出现了几个不能胜任的，人们便会据此以偏概全，而将任人者的做法全盘否定。真相往往是这样的：“亲”者表现得好被认为是正常的，如果表现得不如人意，那就是“任人唯亲”了；如果非“亲”者表现得不好，是可以接受的，可以离开，表现得好就必须得重视，否则，就是对有才者的漠视。另外，一般人无视组织利益的实现，而只关心任人者的个体利益。尤其是当任人者的个体利益实现与自己无关时，很多人更倾向于攻击任人者及其相关者，并随意建立他们之间关系的联系。典型的情况之一是华为，在2011年因为华为传出任正非交班的消息后，任正非的儿子任平、女儿孟晚舟都被推倒了舆论的风口浪尖上，甚至还传出了董事长孙亚芳的各种信息。直到任正非正式宣布目前不会将位子传给儿子的消息后，传言才开始逐渐退潮，直到2013年初，孟晚舟高调亮相媒体，成为华为的“新闻发言人”，人们对谁来继承任正非的位子的关注度又开始升温了。其实，我倒认为，如果任总的子女能干或能驾驭华为战车，他或她继位有何不妥！其中高层中不排除有可能能力超过他们的，但是作为这样一个世界级企业的掌门人所需要的不仅仅是能力，更是方向感和为各方接受的德行。

几乎所有人可能都会接受的与任人唯亲相对应甚而对立的另一个成语：任人唯贤。所谓“贤”，成语词典的解释是德才兼备的人。根据前面我的论述看，德才兼备的确实属于凤毛麟角，如果换个角度，用现代的人力资源管理理论加以阐释，德才兼备就是指性格和技能胜任岗位要求的人。也就是说，“贤”描述的是一种能力状态，而“亲”描述的是一种关系状态。深究起来，能力的高低与关系的亲疏没有什么必然的关系，更谈不上对立，这是两个范畴的描述。所以，这两个成语本身是不具有科比性的。可现实中却成了一对排斥的描述。

真相是，关系远的人不一定就能力强、关系近的人就一定能力弱。只是由于被人们津津乐道的任人唯贤的故事往往是那些关系远而能力强的情形，而被人们所不齿的任人唯亲的故事多半描述的是那些关系近而能力弱的情形，这两者之间才似乎有了某种关系。

在联想，柳传志在20世纪90年代之前的创业时期，核心力量全部是中科院计算所的，从后勤到前沿，其中有计算机所所长夫人、中科院院长的秘书，还有他自己的太太，看起来就是“近亲繁殖”的团队，到了80年代末，杨元庆、郭为这帮人进了联想，一度发生中科院元老派与外来大学生派的冲突，此刻的柳传志注意平衡了这种关系，他非常欣赏的郭为曾经是他的秘书兼办公室主任。如果从一般意义上讲，联想的核心是比较狭隘的，但是仔细想想，哪家创业不是靠“兄弟父子同学夫妻兵”呢？！柳传志把握了一点：从亲近的人选拔并培育出一批挑大梁的“贤人”出来，对外来的空降兵保持了足够的警觉，尤其是聘用从戴尔过来的阿梅里奥担任CEO并不理想后。从用人的倾向上观察，柳传志恰恰是一个喜欢用亲近之人的领袖级人物，甚至喊出“联想要成为盟友家族成员的家族企业”口号，他没有让他个人的子女进入联想，也要求联想高层的子女不进入联想，但是这不影响他依靠中科院的人脉和自己熟悉圈子的人才。

古往今来，亲、贤都不是一对必然联系并排斥的特征，因此，领导者在选拔人才的往往选择所谓亲而贤的人，求其次，甚至是选择亲而略贤的人。特别是当被选的“亲”不一定是最有才能的时候，争议性就会更大了。一个有才能的人在组织里没有机会施展，而又与任人者没有什么关系，抱怨就开始产生了。

从组织的角度思考问题的时候，我们就会发现一个让有才能的人感到不太舒服的情况：如果有才能的人不能将个人的才能以积极的态度应用于组织，那种才能是没有什么价值的。老板不会为谁因为有才能而选用，而是谁能够把才能奉献出来创造价值而选用。我就在一家企业碰到一位这样的朋友，经过与他的交流，我深知此人对行业非常熟悉（这也是老板把他聘过来的原因），而且思维敏捷，应该是一个有才能的人，可是由于老板处于考察的原因，暂时没有放在更高的位置上，也没有给他充分的授权。他在私下里就到处抱怨老板不授权、不太相信人，甚至在接待客人的时候流露出来“我不一定在这里干多久”的言辞，让客人感到“这人有点不专业”。

抱怨多了，自然就流传到了老板的耳朵里去，老板很是不高兴，心想：连个考验期都不能过，多亏当时没有马上放到重要的位置上。

美国心理学家米尔格拉姆对于权威和服从的研究表明，一个人的道德水平影响服从权威的与否的重要因素，他的基本结论是：道德判断水平越高的人，服从权威人物的可能性越小，而道德水平越低的人，越容易服从权威的要求。所以，不少自以为有才能的人由于其怀疑的精神远多于服从的意识，他就很难将自己融入团队中，不能成为组织的一部分，也就多半属于孤芳自赏，而抱怨也就成了真正的无病呻吟了。

回到现实中来，选用人才不能以与任人者的关系远近为依据，也不能完全以被选者的个人能力为标准，真正的标准时组织的需要，是能够为组织创造价值。与任人者关亲近但没有能力完成组织交给的任务是不合格的，而那些有能力的人也可能是不合格的，因为他们的能力如果不能奉献出来为组织所用，这些能力就没有任何价值。尤其值得注意的是，不能驾驭的能力是没有价值的，失控的能力甚至会葬送一个组织。因此，考察一个人的能力的同时必须考虑这个人的可信度和忠诚度，要看这个人的能力是不是能够驾驭得住。在这20多年的民营企业发展历程中，上演了多少场企业被“能人”几乎毁了的悲剧啊！

亲而贤的人肯定要选用，亲而不贤的人避用，贤而不亲的人要按照程序用，不贤不亲的人就不要用了，当遇到亲而略贤和不亲而贤的人进行衡量的时候，那就要看岗位的需要，以及对贤人品行性格的深入了解。如果你对他的性格品格一点也不了解，只是觉得他有能力，那还是要慎用，非用不可，则要在制度保证上下功夫，严忌拍脑袋。

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