如果说传统的HR管理咨询像是“道”，那么传统的HR软件则更像是“术”，单纯地依赖“道”或者“术”都是在跛脚前行。

　　“管理咨询+IT软件”的到来HR管理咨询公司会研究很多种管理工具与方法，但这些研究偏重理论，在企业内部参与度较少，咨询顾问更多基于第三方立场和角度去分析企业HR管理现状，缺少HR管理实践，所以难免纸上谈兵。咨询顾问虽然在咨询过程中会深入企业进行调研，和企业一起设计HR方案，但毕竟是在短时间内完成体系搭建，而体系的好与坏是需要长期实践检验的。

　　笔者认为：“优秀的HR管理体系不是设计出来的，而是在实践过程中不断优化出来的，传统的HR咨询公司在这方面是欠缺的。另外，传统的HR咨询公司人员的IT经验较少，HR软件对企业管理到底发挥怎样的作用、如何发挥IT作用等问题思考的不够，所以导致在HR管理咨询时容易与HR信息化脱节。”

　　企业将IT运用于HR管理实践，已经在很多年前便开始了。但是如何辨别和使用市场上那些琳琅满目的HR软件，无疑是件难事。更令公司高管们大伤脑筋的是，IT系统的搭建和使用大多不是很成功，有的企业甚至因IT项目失败而遭遇灭顶之灾的，比如美国药品分销商FoxMeyer Drug曾在IT项目上投入1亿美元，结果不仅项目没有成功，公司还因此于1997年宣告破产出售。随着信息技术的日趋完善，这样的极端情况如今已不多见，但因IT项目延期、软件供应商只注重交付而忽视服务等问题仍俯首皆是。

　　另外，当下一些HR软件存在的主要问题就是HR软件并没有和专业的HR管理理念与HR管理模型相结合。IT管理的优势在于可执行性，但其缺陷是“IT厂商在设计系统中关注细节，不具备宏观思维、战略思维、系统性思考。在为客户提升管理水平、推进管理变革等方面考虑的要少一些。”

　　有些企业高管对复杂的管理问题认知不足，以为单纯通过IT系统就能推进管理变革。其实这是不切合实际，企业进行管理变革时，很多问题不单纯是依靠IT技术去解决，要从HR管理体系上来调整。这就必须借助HR管理咨询，找到针对性的解决方案，再由IT系统固化执行，这样就大大提升了管理咨询的准确性、易实施性，也才能真正解决HR管理问题。

　　管理咨询与IT软件就像企业的两条腿，而现在有些企业要么是一条腿走路，要么是一条腿长一条腿短，看起来更像跛脚的瘸子。这对企业的发展显然不利。这就意味着，以往仅靠传统管理咨询与传统的IT软件进行管理变革的时代已经过去了，“管理咨询+IT软件”的时代已然到来。

　　道与术的双剑合璧传统的管理咨询公司未来的发展方向必然要与IT软件公司合作，管理咨询为企业提供的不再是割裂的服务，而是结合管理软件一起为客户提供整体解决方案。因此，有人说，不与IT结合的传统咨询公司，以及不与咨询整合的传统IT公司发展将受限。

　　但是，目前大多数的软件企业和咨询公司都是各自独立运行的，只是在某些项目上保持着松散的合作。虽然各企业都认识到，在进行HR信息化时，应该先有咨询再有软件实施，但是在二者的衔接上，不同的企业采取了不同的方式，效果也截然不同。

　　有的企业以咨询公司的结果为主，强制HR软件去适应咨询公司搭建的架构。这种情况一般需要对软件进行二次开发，从而导致项目周期长，投资大。

　　有的企业，先找HR管理咨询公司做HR管理改进，然后实施HR软件。但是因为咨询结果和HR软件之间差异太大，只好又找第三方咨询机构进行“曲线救国”。这种方式虽然没有放弃原有的投资，但是风险大、周期长，HR软件也不可能发挥其应有的效益。

　　如果咨询公司的HR理念、管理技术和软件的产品设计理念相融合，这不但能能够发挥出HR咨询和HR软件二者最大的效益，也能够非常系统、完整的来实现客户的管理需求，这对项目周期和风险控制来说都能实现最优的组合。

　　当IT软件和管理咨询结合紧密时，IT软件会变成一个思想的容器、方法的载体，好的软件亦可把咨询方案直接转化为IT软件。显然，管理咨询是保证企业管理体系的科学性，而IT系统则是保证管理体系的有效执行，两方面要同时并重。

　　那么，企业内部如何将这两方面完善结合？笔者认为，在管理体系建设时，首先要有综合性思维，不要在建设思路上将其割裂开来。二是注意综合人才的培养。选择咨询公司或者软件厂商提供的服务是短暂的，管理体系优化或者信息系统的建设与运用更多是靠企业自身，企业若要运用机制保证管理走上良性循环，内部必须要培养综合性人才。第三，如果企业自己做这些事比较困难时，可以选择类似金蝶软件集团“管理咨询+IT软件”这样的综合性服务公司。

　　Web2.0时代HR管理的四大趋势在Web2.0时代，HR管理出现一些新的变化，主要表现出以下四大趋势：人本化——未来将摒弃只是将人作为赚取股东利润的资源和资本的伪科学，将员工的幸福和可持续性发展作为企业的使命，企业的利润只是“为员工服务”的自然结果。

　　整合化——HR部门的招聘、培训、薪酬、绩效等职能将被更整合的流程所代替：组织转型部、人才供应链部、领导发展部、高绩效团队部、雇主品牌部。每个部门就像一个常设的项目组，里面都或多或少包含了招聘、培训、绩效、薪酬等专业HR人员。

　　业务化——HR部门为业务单元设立HR业务伙伴，为业务部门在产品线增多、区域扩张、全球化、提升销量等业务活动解决其中的人才问题，例如通过在职位设置中增加销售经理辅导销售人员的时间，或者减少一线销售人员的行政事务时间来增加销量。

　　自动化——通过HR软件的人机互动，员工在公司网站中有自己互动式网页，帮助每位员工实时知晓公司的战略文化、部门定位、职责重点、薪酬福利、绩效要求、晋升路径，使每一位员工成为承载公司战略和文化的自我管理、自我激励、自我发展的细胞。

　　勿容置疑，只有“管理咨询+IT软件”相结合的方式才能适应企业管理的这种变化，真正解决企业的问题。另外，中国企业都有其独特的DNA，只有寻求适合自己的咨询公司和软件供应商更了解企业会碰到什么样的管理难题以及如何进行管理问题解码。

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