中铝公司今年试点推行的运营转型工作，是涉及到企业管理全过程、所有专业、全部人员的一项资源整合工程。在人力资源建设方面，如何使企业员工保持人力资源的活跃状态，高效率、充满激情地投入到自身工作创造中。

　　该公司第二氧化铝厂8月初迈出实质性步伐，与特材厂拜耳法氧化铝生产线合并，形成了山东企业全新的氧化铝优质资产集中管理和规模效益局面，员工人数由700人跃升到近1600人。随着人力资源的充实，该厂在如何“释能”上不断探索，并努力追求着劳动生产率1+1>2的目标。

　　变化之一：管理架构“简”下来。这项工作，初步达到机构短平化要求，实现了生产控制统一指挥，生产一线成立大区域、大班组，科室人员实行竞争上岗。有效改善了国企在人力资源利用方面架构臃肿、效率低下的弊病。同时，对具有专长的技术人员设置技术岗位，让他们专心在技术研发领域实现价值。整合后，生产岗位再次“瘦身”，富裕的13名员工及时补充到急需人手的岗位上，“1+1>2”的效应显现。

　　变化之二：企业文化“融”起来，初步形成了“整合资源、理顺关系、文化融合、细化管理”的工作理念，“提高产量、提高效益、提高收入”的工作目标，“惟旗誓夺，勇当第一”的争先理念，使全体员工迅速达成统一思想、传递信心、激发斗志、承载责任、延续光荣的使命感和责任感，文化之力成为人力资源能量喷发的“加速器”。

　　变化之三：人员成长“动”起来。整合后某些岗位呈现出人员的相对富裕，且其中很多是生产中坚力量。为化解这种“强强冲突”，该厂推行轮岗交流，使轮岗人员增加对新环境的了解，另一方面可随时发挥自身优势解决实际问题。大家通过交流共享，即熟悉了新环境和新要求，又学到新技术，团队的职业技能得到成长。该厂还赋予有才能、业绩突出的一线员工更大的成长空间。在去年管理架构改革中，该厂既有高学历职员落聘，也有4名一线员工通过实力和业绩走上一般管理岗位。此举浓厚了一线员工立足岗位，用积极奋斗成就自己更大价值的氛围。

　　为做好人力资源建设，该厂对员工培训做到了常抓不懈。如员工操作技能培训、各类技师培训，还有针对于管理队伍的质量管理体系及4+x体系培训，针对班组长和生产骨干的素质培训全面开花，奠定了人力资源升值的基础。如全国技术能手贾玉良、淄博市首届十大金牌工人徐鸿，山东省工人先锋号优胜班组生产一区丙班等一批先进集体和个人代表涌现。更可喜的是，山东企业还专门形成一支以优化管理流程、降低原材料消耗、提升管理效率为职责的运营转型专家团队，用最精干的人力资源和先进的管理理念，指导帮助企业求解降本增效、盈利发展这一事关企业生死的根本问题。

　　8月份该厂生产经营指标既取得超越B档的靓丽成绩，实现员工增收，也使员工干劲提升，使人力资源效能再度得到发掘。

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