有着近20年航海经验的魏家福，一生与航运紧密相连。1998年就任中国远洋运输集团总裁以来，魏家福用他卓越的领导才能带领着中国远洋这艘巨轮开始疾速前行，扬帆破浪，在世界航运界创造了一个又一个神话，甚至有人说，有港口的地方可能没有中国使馆，但一定有中国远洋！

　　十余年来中远巨轮破浪前行，迅速壮大。如今的中国远洋已成为世界航运业里的标杆企业，行业标准的制定者。而作为中远巨轮领导者的魏家福，多年来本色依旧，至今还一直随身带着他那张船长证书。

　　永远的船长

　　魏家福出生在江苏的一个普通农民家庭。初中毕业后，他进入一所中专学校学习无线电通讯技术。

　　那时的新中国刚成立十几年，经济建设还处于起步阶段。远洋，被认为是一个国家经济技术实力的标志之一。而在魏家福10岁的时候，中国还没有一支能够远洋航行的船队。直到1961年，新中国第一家国际海运企业——中国远洋运输总公司才宣告成立。而当时的中远，只拥有区区4艘船。

　　魏家福从学校毕业后来到中远公司工作，开始在远洋船上当无线电报务员，从此开始了航海生涯。8年之后，他当上了远洋运输船的船长。

　　从1983年开始，魏家福逐步走上中远公司的领导岗位。1998年，魏家福出任中远集团总公司总裁。他仍然喜欢别人按习惯称呼他“魏家福船长”。由农家子弟成长为远洋船长的魏家福，此时开始另一个航程：筹划中远的成长。“如今，我必须负起责任，引领这艘中国最大的远洋航船扬帆破浪前进。”魏家福说。

　　如今的中远集团已拥有和控制各类现代化商船近800艘，5600多万载重吨，年货运量超4亿吨，远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的1600多个港口，在50多个国家和地区拥有千余家企业和分支机构，员工总数约13万人，船队规模稳居中国第一、世界第二。

　　谈到自己的成长经历和体会，魏家福说，他见证了中远的发展，也见证了55年来新中国不断发展壮大。

　　魏家福告诉记者，当年他这个船长是严格按照联合国的标准，经过10门专业考试才取得的。直到今天，他身上随时还带着船长证书。

　　“从某种意义上讲，我现在还是一名船长，只不过现在这艘船比原来大多了。”魏家福说。

　　领导的艺术

　　“做领导的千万不要怪别人不支持自己的意见。一个人只有两只眼睛，顾了前面顾不了后面。大家聚集起来，才把你的脑袋扩充了，前后左右都看到了。”魏家福说。他的经验是，一定要求参会的每个人都必须发言，无论赞同还是反对。但有一个要求，那就是必须讲理由。如果反对的理由恰恰是他没考虑到的，就推迟决策；如果其本身又很有道理，那就立刻否定原方案。

　　但决策一旦确定，魏家福不会给予任何人犹疑拖延的机会。他甚至说：“只有他们（经营团队）睡不着觉我才睡得着觉，如果他们睡着觉我就睡不着觉。”

　　不过别担心，这个素以爽快、厚道、负有责任心而扬名海内外的船长，丝毫不缺乏人文情怀。即便在环境有压力时，魏家福也明确表示不减员下岗，要靠改善经营来养活他们，让他们过得更好！他甚至考虑在任期内打破惯例，允许高级船员带家属远洋，作为一种奖励措施。身为国有企业领头人，魏家福还早在上任不久就率先对二级公司高管推行上百万的年薪制，论功行赏——但在市场激励之下，魏家福很乐于把自己排斥在外。这样在国企环境下，既不违规，又调动了班子积极性。这一切的背后，是基于魏家福对于“赢”字里“贝”和“凡”的深刻理解：企业成功经营离不开团队的“激励机制”，和的“平常心”。

　　对话魏家福：

　　记者：您作为一个拥有13万员工的跨国企业的总裁，用人对企业起了至关重要的作用，您的用人标准是什么？

　　魏家福：过去有人说你究竟选什么人？一百个候选人让你挑，有两种办法，一种是先挑好人，再挑能人，一种是先挑能人，能中选好人。我倾向于后一种挑人办法，一百个人当中挑人挑能人可能选出80个人，好人是50个。如果先挑好人只有50个，就删掉了另外30个能人。再从50个人中选能人，可能才能选出二三十个。选人当中的逻辑关系也是至关重要的。

　　记者：你如何挖出真正的人才？如何看待企业的减员增效问题？

　　魏家福；中远的船员没有下岗的。中远的陆地机关，富余的人员我采取内退的办法，给他全工资，一千多元钱，在家呆着，让你自己找工作，我不干预，让岗位留下来，让更多年轻的、称职的、有发展潜力的人充当各级岗位，这样中远的职工素质就大大提高。另外对分流出来的人，我们采取培训的办法，给他寻找新的工作岗位。对在岗的人，我们通过素质工程，不断的培训教育。同时通过各种类型的竞赛、大比武，引导职工努力学习专业知识。

　　记者：中远的海外员工很多，有没有遇到威胁？如何保护这些海外员工的安全？

　　魏家福：中国在海外有四千名外国雇员，还有500个我们派出去的国内员工，这些员工分布在全球各个海运的国家。比如在第一次海湾战争当中，我们有四条船被打在海湾里，中了几十发炮弹出不来，我们的船长、政委、船员坚守在岗位，绝不撤离。外国船员都跑掉，没有北京的命令，中国船员是人在船在，绝不撤离。有几个船员严重受伤，还有个别船员不幸光荣牺牲。我们就告诉当地的使领馆，一定要千方百计保证我们船员的安全，营救他们。我们的船员是一支训练有素的队伍，他们深知身上肩负的担子，我们是受党中央、国务院委派的国有资产经营者，一定对国有资产负责，不到万不得已，绝不放弃守护国有资产的责任。

　　记者：中远集团要实现新的十年战略目标，现在最需要提升的是哪些地方？

　　魏家福：第一要努力提升中远的核心理念；第二要改进现在的管理体制；第三要提升我们的能力体系。所谓能力体系，一个就是要能够做到超强盈利的能力；再就是要做到超强控制的能力。我们还要进一步提升风险研究能力，完善风险预警机制，从而增强控制风险的能力。最终的一句话就是，我们坚信全球金融危机的影响终将过去，新的世界繁荣局面必然会到来。

　　记者：在很多“走出去”的企业看来，文化融合是最难的，对此你怎么看？

　　魏家福：1992—993年，我在中国-坦桑尼亚联合海运公司做总经理，还有一个非洲人也是总经理，我俩都是联合总经理，下面还有几十个非洲雇员，大家互相尊重。虽然控制权和重大决策都在我这儿，但我还是会和他们一起商量，学会尊重人家，人家就会接受你，没觉得有多难打交道或者难管理。另外，这还是国家经济实力和对人权尊重的结果。

　　记者：您如何跟基层员工进行沟通交流？

　　魏家福：做总裁以来，我始终倡导建立一个跟广大员工直接沟通的渠道，用现代化的手段来缩短总裁和员工之间的距离。在中远集团全球的内部网络上，有一个总裁信箱，我们的员工可以通过这个信箱从全球的任何一个中远单位的计算机直接给我发建议。

　　个人简介：

　　魏家福，1950年出生，江苏省人。大连海事大学航运管理工程专业硕士、天津大学船舶与海洋结构物设计制造专业博士。从学校毕业后直接来到中远公司工作，1998年就任中国远洋运输（集团）总公司总裁。

　　作为一个大型国企的领导人，魏家福在全球商界受到的特别尊敬，他是被美国商会邀请做演讲的第一位中国企业界人士，也是登上哈佛讲坛的第一位大型国企领导。

　　在中国要想做一个成功的企业家，必须努力成为五“家”：政治家、思想家、艺术家、外交家、实干家。——魏家福

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