好久没听到苏宁的新闻了，最近看到一条消息，说苏宁要全面转型了，这次不是转型云商，也不是做中国的“沃尔玛+亚马逊”。而是要全面互联网化。

在这篇文章中，想剖析一下苏宁真正的痛点到底是什么？

好久没听到苏宁的新闻了，最近看到一条消息，说苏宁要全面转型了，这次不是转型云商，也不是做中国的“沃尔玛+亚马逊”。而是要全面互联网化。

说简单点就是苏宁又要转型了（苏宁说自己一直都在转型），因为苏宁毕竟是传统企业，“转型的阵痛”这句话也不知道是谁说的，但很少有人分析“痛”，更多去剖析转型了。在这篇文章中，想剖析一下苏宁真正的痛点到底是什么？

第一痛：缺乏实质的概念

我们先看看苏宁自己对全面互联网化的阐述和解释。孙为民接受腾讯科技采访称：

1、“电子商务公司都是高资本投入，纯电商泡沫一定会崩盘，因为电商企业的投资者不是无底洞。”

2、“不是我们偏爱实体零售，而是实体店给顾客带来的体验不可能被网购平台取代。”。

3、“现在苏宁定位不是实体店也不是电子商务，而是一家互联网公司。”

从孙为民的几个回答中，可以得出：

1、不看好纯电商，所指是谁，不言而喻。

2、苏宁要注重顾客体验了，是线下的体验。

3、苏宁要让线上、线下价格统一化。

4、自封为是一家互联网公司。

对于第一条，我觉得不需要说了。说纯电商是泡沫是一个典型的伪命题，不做过多的解释。对用户体验的事情，可以分多个维度解释。苏宁的用户体验指的是线下概念式体验：比如可以直接在店里体验产品、扫描二维码付款等。孙为民接受采访时说：“实体店给顾客带来的体验不可能被网购平台取代。”

但本人不同意孙为民这个观点。用户体验有多个维度，苏宁说的线下体验真机、扫描付款这只是其中的一个维度。还有物流配送、商品质量、售后服务等。重视顾客体验没有错，提高用户体验也没有错，但应该看清大趋势。苏宁，我只能说还没有洞悉体验的本质。

对于这几年电商的高速增长，很多人都只是从硬件这个角度去分析，包括物流的便捷程度（四通一达功不可没）、支付的工具让交易成为可能（感谢支付宝和网银）等。但很少有人去分析软性的原因，就是消费者为什么敢在网上买东西？

我的回答是：产业的培养。如果从淘宝开始的2003年算起，中国的电子商务发展已经十年了。在这十年中，消费者从不敢在网上买东西，到逐渐学会在网上买东西、再到今天已形成的对电商的严重依赖。到今天，年轻一代的消费者已懂得自己需要买什么样的产品了，不再那么“小白”。买个手机或者电脑，我并不需要去苏宁听导购员给我推荐，自己去测评网站看看、几家网站对比下价格，可能就下单了。这就是软性的指标，即消费者逐渐成熟了，自主性比较大。所以，现在家纺、家具，甚至钻石这样的超高客单价商品都能在网上卖，应该感谢消费者的成熟度。

所以，如果苏宁线下的概念店要想吸引年轻人，恐怕难度非常大。不是你先进，消费者就会去。因为3C产品已经非常标准化了（和逛宜家不一样），这种标准化的东西，选择起来会非常容易。如果要吸引年老的群体，那就更难了，体验机器也许还行，但你让一个60岁的大爷用手机支付，估计你手把手教，也需要一天的时间。

如果要说苏宁的痛点，上面分析的此为“第一痛”，即苏宁太喜欢玩概念了。今年还没到一半，苏宁已经弄两个概念了。年初的“云商”（到现在恐怕也没人知道这两字真正的意思）、这次的“全面互联网化”。

如果再翻出苏宁此前的那些概念，就太多了：“去电器化”、中国的“沃尔玛+亚马逊”、“线下5000亿、线上3000亿”、EXPO旗舰店……一个专业的IT记者也会被绕晕的太看重概念，终会被概念所伤。因为：概念，解决不了实质的问题。

第二痛：滞后的仓储物流

很多人会说，仓储对苏宁怎么会是“痛点”呢？苏宁线下不是有很多实体店吗？嗯，苏宁线下是有很多实体店，但是，实体店只是那个店的仓储，而不是电子商务中的那个仓储。电子商务是一个用互联网的手段进行卖东西，售卖的东西没有变，但是形势完全改变了。自营B2C，如果是面向全国的，那你需要建面向全国的中心仓储，然后还要围绕中心仓储建一些分仓。打法都是互联网的思维，不管京东还是当当都是这样做的。到了苏宁这里，也不例外。

不可能让线下的门店成为仓储，因为电子商务是一个系统化的工程，仓储也是系统化的，打包系统、拣货系统等都需要专业化，而不是库房那么简单线下的门店对苏宁来说，最多能起一个自提点的作用，我再这里用了“最多”两字，意思是弄不好的话，连自提点都算不上。因为苏宁易购和苏宁线下的实体店本质上存在利益冲突，包括价格、机制等。用户对苏宁的这种自提的抱怨已经不少见了，例如自提时没货，店里不给售后的保障等。上次在一个论坛，孙为民发言时也说，苏宁要到2016年才能实现全国的物流布局。

一句话：线下的实体店不代表苏宁的物流强，千万不要这样理解。这是第二痛。

第三痛：战略与打法的问题

如果单看销售额的话，苏宁在电商这块还是可以的。2012年公布的销售额为183亿元，仅次于京东和亚马逊中国。但如果仔细剖析其战略和打法，就会觉得苏宁的电商真的一般。

典型的，我们说说品类的布局。京东是靠3C数码起家，之后扩张到图书、小家电、食品再到开放平台；当当先是卖书，然后卖数码、服装等，也弄上市了；1号店和易迅，前者靠快速消费品起家、后者是3C数码为核心，但也都找了个好爹（沃尔玛和腾讯）。这四个网站在自己的核心品类上，可以说话语权都是非常强的。

相反，我们再来看看苏宁易购，目前除了依托苏宁在线下积累的话语权（大家电），其它的品类做的只能算一般。典型如3C数码，虽然这不是苏宁在线下的核心，但苏宁本身还是有很多资源的，不仅有钱，还有多年积累下来的品牌识别度。但是，遗憾的是苏宁易购在3C领域并不仅没有封死京东（目前电商领域，笔记本出货最多的是京东），势头也没有易迅猛。

自己擅长的品类做成这样，其它的可想而知。图书、美妆、开放平台，这些都没有一个给人留下深刻的影响和标签，虽然自己定位和宣称的是全品类，但苏宁易购给人的印象还是卖家电和数码的。

如果非要给苏宁183亿的销售额找一个原因，只能举一个之前某分析师的形象比喻：苏宁易购就好比一家线下的苏宁实体店，但开店的位置是在郊区，由于价格往往要便宜一些，一些人还是愿意费劲周折跑过去买。只因为他的店里东西价格便宜，再无任何优点。一旦价格失去吸引力，这种只看重价格的消费者就会做“鸟兽散”。

问题是：苏宁易购能一直便宜吗？回答是：不可能。

太过概念化、不完善的仓储物流、模糊的战略战术，这是苏宁的三个主要痛点　　，此外还有用户体验、IT系统，这些苏宁都存在很多的问题。就不一一细谈了。对苏宁来说，最深的痛是“左右互搏”，想发展电商，但又不想放弃线下，因为线下每年还能盈利。

但现在线下的路已经几乎到了尽头，不管房租还是人工成本，每年都在增加。所以，我们才看到苏宁为什么要大力发展商业地产，为的是自己掌控店面，不愿意每年都被动的承受房租上涨。

苏宁发展电商最好的时机已经错过，没有强大的物流做为保障，自营B2C很难往全品类上做，也不太容易保障用户体验。IBM原总裁郭士纳写过一本书，叫《谁说大象不能跳舞》。但回头看看全球的这些“大象们”：戴尔、惠普、索尼、松下，有几个能像IBM那样轻松的跳舞呢？

可惜的是，留个苏宁这头大象跳舞的时间已经不多了。

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