此前风靡一度的“至于你信不信，反正我是信了”语体创造者王勇平，近日传被停职。

    王勇平原任铁道部政治部副主任、政治部宣传部部长、铁道部新闻发言人职务。铁道部相关负责人昨晚表示，王勇平不再担任铁道部新闻发言人、政治部宣传部部长职务。他强调，“这不是免职或被停职，而是正常的职务变动，王勇平的级别待遇没变，调到哪个部门还没定。”对于王勇平是否仍担任铁道部政治部副主任一职，该负责人并未透露。

    有知情人士透露，接任铁道部新闻发言人职务的，可能是哈尔滨铁路局党委书记韩江平。他表示，这一调整应与王勇平在温州事故新闻发布会表现欠妥有关。

    王勇平被停止事件，实质上，这个问题暴露的是铁道部用人和育人问题。

    企业如何用人？

    常常听到老板们感叹：“我现在什么都不缺，就缺人才。往往能干的人都靠不住，而老实可靠的又大多不能干”。看着老板们求贤若渴的表情，真的是人才难得吗？但现实情况是老板一方面感叹人才难得，一方面又对身边的人才视而不见，结果人才纷纷离去。这样的老板即使得到了人才，也无法任用。所以人才难得并不是问题，如何识别人才、会不会使用人才、能不能信任人才才是问题。

    那究竟什么样的人是人才？这就不能不谈到司马光在《资治通鉴》里关于人才标准的解读：德才兼备为“圣人”；无德无才为“愚人”；德胜于才为“君子”； 才胜于德为“小人”。“圣人”难得一见，其余三类的选拔的次序是：先“君子”，后“愚人”，但一定不能用“小人”。概括起来，司马光的人才标准是“德”具有一票否决制。

    而雄才大略的魏武帝曹操在用人观念上与司马光完全不同。210年，曹操下令说：“假如必须是清廉的人才能使用，那么，齐桓公又怎能称霸于世呢？大家要帮助我显扬高明人士，即使身份卑微，也要推举，只要有才能就推荐上来，让我能够任用他们！”所以曹操的用人哲学是：“唯才是举，吾得而用之！”曹操征求人才，不忠不孝不要紧，只要有才就可以。

    可见在人才的标准认定上，司马光和曹操差异很大。但曹操逝世后，司马光却对曹操的用人哲学大加赞赏，评价道：曹操知人善任，善于洞察人心；能够发现和提拔有特殊才能的人，不论地位高低，都能按才使用，使他们充分发挥自己的才智。

    为什么司马光会前后矛盾，按照他的“德才兼备论”，曹操的团队中有很多是“小人”，他本该持批判态度的。推究起来，司马光只是组织中的专业人才和高层管理者，曹操则是组织的开创者、领导者，他们用人的高度和角度不同，司马光同我们绝大多数的人一样都陷入了理论与实际、理想与现实的矛盾。古往今来，德才兼备、任人唯贤是被政治家、军事家、企业家共同认可和遵循的用人原则。大家相信，自古以来，凡国之乱臣、家之败子，都是才有余而德不足。然而现实社会从来就是鱼龙混杂，正所谓金无足赤，人无完人，如果果真用德的戒尺一扫，有才缺德的人注定无用武之地。

    我们再看一个案例，公元前205年，陈平经魏无知举荐投奔到刘邦团队后，有人向刘邦反映陈平的历史问题，说他“盗嫂受金，反复无常”。刘邦听了很气愤，这样的无德之人怎么能用呢？于是责问举荐陈平的魏无知，责备他为何推荐陈平这样的人。魏无知说：“臣听言者，能也；陛下所问者行也。今有尾生、孝己之行而无益处于胜负之数，陛下何暇用之乎？楚汉相拒，臣进奇谋之士，顾其计诚足国家不耳。且盗嫂受金又何足疑乎？”魏无知反驳的理直气壮：“我所说的是才能，陛下所问的是品行。如今若有人虽具有尾生那样守信义、孝己那样重孝顺的品行，却对您的胜负命运没有帮助，陛下又哪会有什么闲心去使用他啊！现如今楚汉抗衡，我举荐腹怀奇谋异计的人，只是考虑他的计策是否确实对国家有利，至于私通嫂嫂、接受钱财，又有什么值得怀疑的呢？”刘邦随后又叫来陈平责备他说： “先生在魏王那里做事不相合，便去楚王那里做事，可是又半道离开。如今又来跟从我，讲信用的人原来是这样三心二意的吗？”陈平从容答道：“我在魏王那里做事，魏王不能采用我的建议，所以我离开他到项王那里做事。项王不能够信任使用人才，他所信任、宠爱的，不是那些项氏宗族就是妻家的兄弟，即使有奇才他也不重用，我这才离开楚王。听说汉王能够用人，所以来归附大王。但我赤手而来，不接受金钱就无法应付日常开销。倘若我的计策确有值得采纳的地方，希望大王您采用它；假如毫无价值不堪使用，那么金钱都在这里，请让我封存好送到官府中，并请求辞去官职。”

    刘邦便向陈平道歉，厚加赏赐，擢升为护军中尉，重用如初。不管怎么说，陈平的德肯定大有问题，刘邦用人的确是“不拘一格”，别人不能用，用不起来的人，他不仅能用，而且大用。

    所以，用人不但是尊重人才和使用人才，更要懂得人情人性，既知道人性中的优点，也知道人性中的弱点。知人善任首先在于知人，其次才是善任。知人首先在于知己，其次在于知彼。人贵有自知之明，自知之明是最大的聪明。刘邦恰恰是一个有自知之明的人，他非常清楚地知道一个领导最重要的才能是什么见人所长用人所长。正是由于他能够信任人才，使用人才，充分调动他们的积极性，又暗中加以防范和控制，才能够把当时天下的杰出人才都集结在自己周围，合天下人的智慧，集天下人的威力，无敌于天下。

    有趣的是，美国总统林肯与汉高祖刘邦在用人观念上不谋而合。美国南北战争时期，林肯曾选用过三四位将领，标准是无重大过错，结果都南方将领击败。林肯接受这一教训后，决意起用嗜酒贪杯的格兰特担任总司令。当时有人极力劝阻。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军的将领中，只有格兰特将军能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实，证明了格兰特将军的受命，正是南北战争的转折点。这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”。

    看来，历史上的政治家用人是“说一套做一套”，大凡高明的领导者无不深明其意：用人不是用人的缺点，而是用人的长处。如果抓住缺点不放，所有的人都有缺点，那就满眼是缺点，满世界是缺点，世界上就没有一个人可用了。清代魏源说，不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。

    看来，司马光的“德才兼备”标准太高，太过求全责备，中国历史上有名的的能臣陈平、韩信、吴起、管仲、百里奚……都通不过。唐朝魏征说：“天下未定时，对于一个人专取其才能，而不看重和考察其德行；动乱平定后，则不是德才兼备的人才不能使用。”对于公司来讲也许并没有一个明确的“打天下”和“守天下”的界线。但公司的发展阶段不同，对德与才的把握尺度也应有所不同。我的看法是，在企业间竞争日趋激烈的背景下，“重才”还是应该大于“重德”。但不论 “重德”还是“重才”，都不能推至极端，我们中国的智慧是一种平衡的艺术，讲究“叩其两端用其中”，过分强调“德”，推至极端，就会使“无才便是德”大有市常德之缺失，在现代工商社会就大处说有国家法律、社会舆论加以制约；从小处说，也有企业内部制度与文化的监督。如果抱定非“德才兼备”者不能使用，那的确是人才难得了。况且有的时候老板自己无德，却说员工无德。如果老板无德，何有员工之德呢？有德无德是相对的，不可能脱离一方而存在。这里提醒老板们：善于识才用才的老板本身就是一个大德大才者；反之，他就是一个缺德缺才者。如果你认为你身边的人都有问题，那么“物以类聚，人以群分”，你首先应该冷静地自我反省。

    其实跳出僵硬的“德才之辩”，德鲁克在《卓有成效的管理者》中说的非常透彻：“有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的。但是我们却可以设法使其不发生作用。管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。”

    牛根生曾说：“对缺点，我睁一只眼，闭一只眼；有时候，干脆两只眼都闭上了；只有我想睁开的时候，我才会睁开，而且是两只眼都睁开了！”对于无德的人要试着改变他的德行，用制度去约束他，让他不敢做坏事，这才显示出优秀企业家的真本事。

    对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。

    用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题。

    众人皆知的用人之长

    说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都在践行这个道理。最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏差。

    每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情。对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管理水平的提升。

    这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。

    实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。

    在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。

    实现科学的用人之长正被越来越多的企业所接受。

    科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。

    有色眼镜下的用人之长

    所谓“乱花渐欲迷人眼”，在企业实际的用人过程中，由于人认识水平、认识习惯、认识偏好等主观因素的影响，造成在用人观念上的存在很大的不同，这样就在无形中为管理者戴上了有色眼镜，体现在具体用人上就产生了我们通常所说的晕轮效应。有两种极端表现，一种是一好百好，另一种是一坏百坏。这两种情况在国企和民企中都是很常见的。

    当戴上有色眼镜来看人的时候，我们就会发现有些人越看越“顺眼”，而有些人则越看越不“顺眼”。对于顺眼的人，我们会提供给其更多的机会和空间，对于不顺眼的人，我们会对其变得挑剔和苛刻。其实这些对员工个人来说都是不公平的，对企业发展来说也是不可取的。

    作为一名管理者，当我们准备让员工承担更大的工作任务或者抱怨某些员工工作不努力准备换掉员工的时候，是否应该静下心来想一想用人所长这个问题，仔细思考这样的做法是否会在用人之长上出现问题，是否能够把员工安排到适合的工作上，是否能够使员工在工作上的长处得到正常发挥。

    潜移默化中“长”“短”错位

    管理者们有理由相信用人之长是能够实现的，但是不能始终如一的坚持用人之长，往往是被管理者们忽略的一件事情。 虽然清楚的知道用人之长的好处，也清楚的知道用人之短的坏处，但在潜移默化中出现了用人上的长短错位。

    这种潜移默化是来自多方面的，主要体现在四个方面。

    一是管理者的偏见。

    就像我们前边分析的那样，当管理者戴着有色眼镜对待用人之长这一问题的时候，就产生了管理者在用人上的主观偏见。当然我们应该承认，再科学的方法也不能完全避免这种主观因素的作用。由于管理者的主观偏见，很容易导致用人上的大材小用和小材大用两种错误做法的发生。

    二是工作任务变化。

    企业中任何人的工作都不是一成不变的，当工作任务本身发生变化以后，工作任务变得相对简单或者变得相对复杂，此时同样会出现人与工作的不匹配。

    三是员工能力改变。

    员工的能力也是一个可变因素，有些人能够通过自身的努力和企业的培养，逐渐提升与工作相关的各项能力，而也有一些人不思进取，仅满足于工作现状，实际他的能力是在下降的。员工能力的改变势必会造成与其所从事的工作任务不相适应，如不及时进行调整势必会出现两种结果：一种是能力增强的人不满现状出现跳槽，企业辛苦培养起来的优秀人力资源出现流失；另一种情况是能力下降的人出现人浮于事、工作效率低下的状况，长此以往将会对企业的发展产生不利的影响。

    四是企业的发展。

    企业在生命周期的不同发展阶段所表现出的特点是不同的，对人和工作任务完成的要求也是不同的。在创业期，企业规模相对较小，对人和工作任务完成的要求相对较低；在成长期，企业规模快速膨胀，要求员工个人的成长要能够与企业的成长相互适应，对人和工作任务完成的要求也不断提高；在成熟期，企业规模达到较大的稳定状态，对人和工作任务完成的要求也会达到一个相对较高的稳定状态；在衰退期，企业规模会有所缩减，对人和工作任务完成的要求也会相应降低。

    所以，对于管理者来说更合理的方法是要动态的看待用人之长，根据出现的各种变化及时调整用人策略，实现始终如一的用人之长。

    用人的人是关键

    企业的管理者尤其是企业的高层管理者是用人的关键，要实现始终如一的用人之长，就要确保在人力资源管理的各个主要环节都能够注重用人之长。

    一要慧眼识人。

    在选人的过程中，要求管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。

    二要理性育人。

    企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

    三要专注用人。

    更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。

    四要宽厚待人。

    管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

    五要真诚留人。

    激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。

    总之，人是企业最宝贵的一笔财富。能够始终如一的、有效的发挥人之所长对企业、对个人都是有益的。当然人又是企业的重要活性资源，所以用人之长更表现为一种挑战，要求企业的管理者和员工个人在工作中都要不断的付出努力。

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