过去每年二三百万的盘子，三四处工地，用罗老板一枝笔加上精明的头脑，控制起来得心应手。但现在每年八到十处工地，2000多万的营业额，每个工地又有分包、转包、合作项目分支，工地分散在全国六个地区，每天各地传真来的费用申领单多达上百张，大到几十万元小至十几元，每张都要他签字后回复方可申领。如何辨别这些支出的合理性？

　　实际上，精明的罗老板在财务管理上用人一直不顺手，从2001年起，两年内换了三个会计一个出纳。虽然公司制定了很完善的财务制度文件，但执行起来都不合罗老板的意。财务人员技能不足以控制住多头的项目财务走向，支出混乱。罗老板每天都在问：“我的钱怎么花的？”

　　解决办法：

　　这是发展型公司的常见病。经过向专业财务公司咨询，罗老板明白了仅靠换会计、寄希望于来一个会计高手改变公司财务管理现状是不现实的。罗老板会同财务公司对整个公司财务管理作了系统的改造和建设工作。

　　1.针对公司的业务特点及多头、异地的经营规模情况，建立了公司财务管理集权与分权的责任划分，一枝笔操控多枝笔，并辅之以财务公司的“公共财务总监”确立对分权的多枝笔的有效审核监督机制。

　　2.由财务公司对业务部门的项目经理进行专项财务培训，重新建立规范的业务部门、业务统计报表体系及合同管理的岗位。

　　3.对异地、多头的项目部及业务分支，实施了新的格式财务报表系统，确立了报告系统的统计口径；建立内部控制系统的监督机制，保证数据的真实。

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