事实上，陈静的选择是非常明智的。翻开e龙的整个发展史，我们能看到一连串出乎意料的战略大转折。1999年5月，e龙公司在美国特拉华州成立。同年10月，e龙开始在中国国内提供城市生活咨询服务。2000年3月，e龙在互联网经济最火爆的时候，将自己全资卖给了美国互联网公司Mail.com。一年后，在互联网冬天来临之际，e龙从Mail.com手中回购e龙在中国内地的全部业务。2004年7月，在外界猜测e龙即将上市的时候，e龙突然宣布向IAC出售30％股权，并表示不急于上市。三个月后，当外界认为e龙将以IAC中国分部的身份发展下去之际，e龙又登陆纳市。一方面是互联网浪潮的几起几落；另一方面是企业自身的战略面临着不断的重新定位。在这样的条件下，制造业信息化“先僵化后优化”的联想模式显然不适合e龙这样的成长型企业。

　　另一个摆在本土企业面前的现实问题是，企业自身的管理基础是否能保证一个一流的信息系统需要的起码生存环境。

　　美国加州大学经济学教授瑞德曾在一份研究报告中提出，要使信息技术真正对经济增长起到推动作用，必须其推广和应用达到一种临界的质量状态，一旦达到这种状态，就可能引发质的飞跃。瑞德认为，除美国之外，欧洲已经接近这种状态，在未来十年，信息技术很可能引起欧洲经济的根本变化。瑞得提出的临界质量概念，基于几个前提:一是电信基础设施高度发达，竞争性的市场结构引起资讯价格的全面下降；二是计算机的渗透率高，推广应用已经有了相当基础；三是科研能力较强，科技成果加快实现产业化，并导致装备价格全面下降；四是教育高度发达。

　　套用瑞德的思维逻辑，企业信息化也应该有相应的临界质量的前提：一是企业原有的业务流程和管理基础较为完善；二是企业内部计算机使用率较高；三是企业员工综合素质较好;四是公司管理层的支持与倡导。

　　从上述四个维度来看，很多传统行业的本土企业由于自身业务的特点，很难具备较好的企业信息化环境，因此越是复杂的信息系统其失败的风险也就越高。这时候，明智的本土CFO更应该拿出主要精力来考虑业务问题，而把技术放在第二位，就像埃森哲的战略专家达文波特说过的那样——“首先应当去思考如何应用信息，而不是如何使用机器。”

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