不久，车子从内蒙驶入了陕西地界，这时几近干涸的乌兰木伦河进入了视线。拐进乌兰木伦河河谷，神华最主要的矿区——神东矿区便展现在眼前。神华80％的煤产自神东，这里也是神华1300公里自有铁路的起点。

　　“这就是我们的家！”凌说。凌每年都要几度实地巡视他的公司，神东是他此行的第一站。当42岁的凌以公司股东代言人的身份、而不仅是公司的管理层和国有资产的代表，开始这样的旅程时，他的视察就有了一层新的含义。凌原为工银亚洲高管，2004年开始掌管国有的神华集团最好的资产——中国神华能源股份有限公司，并将它改造成一家上市公司。

　　2004年神华的销售收入为390亿元人民币，分析师预期公司2005能将销售收入提高到500亿，并在2007年达到660亿。凌届时拿得出分析师预期的数字吗？和石油行业的中石油一样，神华在得到政府支持的同时也被赋予了一种使命，那就是在一个对中国的未来举足轻重的行业内成为一个典范。但是，纵有政府的厚爱，神华仍然面临诸多挑战。对于未来，神华依旧寄希望于它煤－电－运一体化的商业模式，这一模式的运行代价高昂，需要很高的资本投入。尽管公司不缺现金——2004年底流动资产达72亿人民币，今年年底预期这一数字将增至98亿，但由于资产规模庞大，公司的总资本负债比率仍高达51％，远高于国外同行平均的35％。

　　面对煤价可能下调的前景，神华不但要维持世界级的生产效率以实现自己的增长目标，它还必须为新的投资活动支付较高的资本成本。更为关键的是，要实现既定目标，它还得在和国内的各个利益集团的竞争中占得上风。国外企业已经进入中国并扩大它们在华的市场份额，但是真正的竞争对手则来自国内，包括国有的铁路系统和相关的地方政府。

　　无怪乎凌要在公司的矿区花费如此多的时间。“在中国，我们的模式很独特，这个模式要求我们的各项资产都能取得并维持世界水平的生产效率，”他说，“要确保我们具有极强的竞争力，最好的办法是通过自己的努力。”

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