个人和企业，提供对方所需要的

　　人生没有独角戏，职场中亦然。企业需要个人提供职业专长，个人也需要企业提供发展空间。

　　1999年，秦正余离开证券业之后，应聘到紫江做财务总监。当时，紫江股权结构以民营和外资为主，公司董事会与总经理对企业管理有深刻的理解与把握，从而提供了秦正余实践的良好平台；而企业在快速发展中也需要高层次的职业经理人加盟来加强财务管理。由此，一拍即合。“本来说试用三个月，结果一个月就转正了”，秦回顾起这段经历来觉得很是惬意。

　　本着抓大放小、长短结合的理念，秦正余上任后，主要从两个方面着手工作。一是抓住企业的“钱脉”，系统筹划，果断行动，强化管理，成效显著；二是本着企业长远发展的目标，加强制度建设。同时，这两方面也是有机结合的，如全面预算管理制度、资金集中管理制度的建设与实施。

　　以资金线条为例，主要是围绕着资金成本采取系统整改，分步实施，成功烧了三把火。

　　首先，是降低企业的贷款融资成本。秦当时测算，公司平均贷款利率是基准利率上浮10%，在评估资金市场的供需情况以及紫江的还贷能力后，他认为贷款利率调整到基准利率下浮10%是完全有可能的。由此，秦正余克服种种阻力，从中小银行入手，背依宽裕的信用额度，游走于诸多银行之间。同时，本着换位思考，与银行界共同分析企业的风险控制问题。最终，达到了降低银行利率的目标，大幅度减少了融资成本。

　　其次，进行公司资金的存量管理，通过加强计划管理、集中管理：将大额贷款小额化以避免集中还贷的压力；总部控制资金，一揽全局，调剂余缺。并且，利用子公司分布全国的特点与当地的融资优势，合理安排贷款的区域配置。于是，公司整体的存量资金减少了几个亿，真正应验了“管理出效益”的理念。同时，贷款的区域配置也使得公司平均利率有所降低。

　　第三，本着对外资银行的了解和对人民币升值的预期，调整贷款银行结构。通过扩大向外资银行贷款，进一步降低融资的成本。此后人民币的汇率并轨和升值验证了当初的判断，同时给了公司一个不小的红包－－数千万元的汇兑收益。另外通过与银行的良好沟通，公司银行贷款中80%为免担保的信用贷款，其中外资银行全部为信用贷款。

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