成功的人力资源管理实践能够为企业主要“股东”创造出可论证的价值。

　　我们到达了吗？这是父母和孩子一起去旅行的时候，孩子们总是一遍又一遍不停地重复询问父母的问题。有时，这一问题显得多余而令人厌烦，但是，我们仍然得回答出来。

　　人力资源领域似乎也有同样的问题被人力资源管理者们不断地重复着。我们已经到达了吗？我们对企业有什么影响吗？大家认为我们是可信的吗？我们真的是企业的合作搭档、企业重要角色的扮演者、或是企业商业事务的驱动者吗？

　　这一问题的回答取决于我们对于人力资源管理工作方法的反思。在与许多人力资源管理者共同工作的时候，我通常会在开始的时候询问大家这样的问题：“假设现在让你写一篇关于人力资源未来发展的文章，或是进行这方面的演讲，那你思想的主题将会是什么？”以下列出的几个方面将会被认为是有见解的、有创造性的：

　　● 全球范围内网罗人才

　　● 从人口、社会的角度开展人力资源管理

　　● 转变公司的企业文化

　　● 构建人力资源管理的承受力

　　● 运用技术提升人力资源管理的方法

　　● 培养、发展未来的企业领导者

　　CHO如何满足CEO的需求

　　上述每个观点都抓住了“我们到达了吗”这一问题的某个重要部分。每个观点都界定了人力资源管理者和人力资源管理实践能够影响的某个领域、范围。但是，有时，我们不能“只见树木，不见森林”。这些信息背后也隐含了人力资源管理能够创造价值的范围和程度。在人力资源管理过程中，我们往往注重的是我们做什么（智力引进与开发、塑造企业文化、技术投资、培养领导者，等等）而非我们能够传达什么、创造什么价值。

　　作为一个专业领域，我们应该何去何从？为了弄明白这一点，我们需要从价值的定义说起。价值往往是被“接收者”而非“给予者”所定义。在人力资源管理领域，我们需要判定谁是我们所创造价值的“接收者”，然后判定出——当我们把工作做好的时候，每个“股东”（影响企业发展的各种不同角色的扮演者）能够从中得到什么。

　　研究发现：好的人力资源实践（和好的人力资源管理者）能够为企业的五种“股东”创造价值，包括公司内的也包括公司外的。他们是：雇员、一线管理人员、顾客、投资者和社区。当我们能够全面考虑每个“股东”能够而且应该从好的人力资源管理实践中所获取的价值时，我们希望“我们到达了吗？”这一问题能够找到答案。

　　对雇员的价值

　　雇员可以从人力资源管理活动中获取价值，这一点可以从雇员的能力提升、责任义务感的增强和奉献精神的提高中得到证实。当人力资源管理工作做得较好时，雇员不仅会拥有承担目前工作的能力，也会有承担未来工作的能力。这就要求人力资源管理者判别雇员承担未来工作需要怎样的知识、技能和价值，然后通过恰当的途径使其得到提升，雇员便能够从中体会到人力资源管理工作的重要价值 .

　　在20世纪80年代和90年代，我们学会了如何提升雇员能力——通过矫正个人能力以使其与未来工作需要相匹配；通过让一线管理人员阐明这些必要的能力，并引导员工向其发展；通过调整人力资源管理活动以围绕这些能力的提升来开展。

　　在过去十年，我们了解到单就能力的提升是远远不够的，人力资源管理活动能帮助雇员提升责任感。责任、义务，或是诺言，并不仅仅是满足某种需要，它更多表现在雇员能够用自己无尽的能量和努力来完成工作。现在我们发现，我们有能力确保雇员的意志、知识和责任感——即手部、脚部和头部，如果你愿意——我们也可以“捕获”雇员的内心和灵魂。我将这一特性称为“奉献精神”，当雇员感觉通过他们的工作能够感到丰富而充实的时候，雇员的奉献精神便会提升。人力资源管理工作就是通过雇员的能力提升、责任义务感的增强以及奉献精神的提高而产生差异，对企业产生影响并带来价值的。

　　对一线管理者的价值一线管理者希望实现企业策略，使其发挥作用。这种策略可能是全球化、顾客导向、产品创新、节约成本或一些其他的旨在增加企业收入或是降低成本的措施。人力资源管理在这一范围内的价值体现在——其实践活动能够与这些企业策略相配合，并帮助他们施行、取得预期效果。我们需要明白，要让这些企业策略产生持久的（而非暂时的）效果，要求人力资源管理活动融入到一系列的企业能力中。这些能力正是企业的擅长之处，也是企业的著名之处所在。

　　星巴克的成长策略要求拥有开发培养各层次领导者的能力，这些领导者代表着星巴克的企业文化和商业品牌。苹果公司的创造性设计和产品发明的策略，要求在雇员中和工作场所里建立“创新管理规范”。人力资源管理活动对于一线管理者的差异性和价值体现在——我们能够帮助他们诊断企业所需要的这些确切的能力，并且建立清晰、具体的行动计划来培养这些能力，使企业策略发挥其真正作用。

　　对顾客的价值

　　顾客希望与那些拥有能够随时满足他们需要的能力的供应商建立长期商业合作关系。当一个公司的人力资源领导者与目标顾客形成坚固的友好关系时，这些顾客便会增加大量与企业的业务往来。为了实现这一目标，传统的只针对内部事务的人力资源管理活动现在也需要转向针对外部的顾客了。

　　我们可以将雇员的绩效评价标准拿给我们最好的顾客，让他们看看我们对雇员行为和结果的评价标准是否是他们所期望的。我们可以邀请顾客作为设计者、出席者、生动案例的学者或是参与者来参加我们的培训项目，以确保我们的培训能够满足顾客的期望与需求。当内部的人力资源管理活动能够与外部的顾客期望相结合时，我们就通过与目标顾客建立顾客共享机制而产生差异，实现对顾客的价值。著名的通用公司就常常邀请顾客作为参与者、出席者或设计者而加入他们的培训项目。

　　对投资者的价值

　　投资者希望拥有足够的信心——不仅对于已经发生的事情（绩效财政指标），而且对于将要发生的事情（未来信心的无形指示器）。在当今的市场环境中，不断增加的企业市场价值与企业的无形资产紧密联系。现在，大约50％的企业市场价值与其无形资产相联系。这些无形资产是对于企业未来收入的信心，其根源在于——企业满足顾客需求、阐明发展战略、发展核心技术实现企业战略的能力，以及构建恰当的企业能力发展力量的能力。人力资源管理实践通过以下方面产生差异，从而实现对企业的影响和对投资者的价值：我们可以参加投资者会议，详细分析并帮助他们了解我们已经培养了诸如领导力品牌、迅速转变的能力、合作和整合的能力、智力发展途径、节约成本、以及提供优质服务的能力。通过对于这些能力与其他能力的定义、衡量、分析、以及与投资者的分享，可以增加投资者对于企业未来收入的的信心。

　　对社区的价值

　　社区能够从广泛的社会视角对公司的名誉进行评价。在这样一个企业的社会责任和承受力不断受到关注的社会中，人力资源管理能够帮助企业创造并提升其名誉和地位。

　　通过关注企业的名誉和品牌，人力资源管理能够塑造企业的内部文化，并且使之与外部期望相结合。人力资源管理者可能会询问高层领导者，“我们想让那些享受我们服务的人了解些什么？”在这样的交谈中，我们可以确保企业的公共名誉与社会期望相匹配。这样的名誉会让目前的雇员更愿意留在企业中工作。这也会为企业吸引到更多优秀的未来雇员。而且其他的“股东”也会更愿意与企业长期保持关系。

　　人力资源管理者可以通过成为企业社会责任和名誉的倡导者而体现差异，实现对社会的价值。

　　以目标作为结束语

　　我们已经到达了吗？没有。人力资源管理要想完全达到我们所期望的影响程度，还有很长一段路程要走。但是，通过上文对于我们如何才能对于关键“股东”产生差异、带来不同价值的阐述，我们就不仅能够清晰地认识到我们正在去哪，而且知道如何才能到达。

　　当我们被邀请参加董事会的时候，我们现在就知道该说些什么了。我们可以说，通过内部的人力资源管理活动，怎样实现对雇员、一线管理者、顾客、投资者以及社会的价值。当我们聚焦于开展这样或那样新的、有创新性的人力资源管理活动时，我们便可以确保这些实践活动能够与我们期望实现的价值相匹配。现在，在董事会上，我们便可以转变人力资源管理的讨论内容——从仅仅谈论我们做什么转变为我们能够传达什么、能够创造什么价值。人力资源管理之所以能够产生差异、带来对企业的影响、实现价值，不是因为人力资源管理者的鼓吹或宣扬，也不是因为我们的要求，而是因为我们的“股东”需要我们所了解的知识、而且当我们将这些知识应用到实践中产生与他们相关的效果时，他们会体会到实实在在的价值。

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