通过对战略的明晰，梳理企业流程和组织架构，构建基于业务的HR管理体系（工作分析、招聘、培训与发展、薪酬、绩效、能力管理和企业文化建设），实现CHRO的价值。

　　一、企业HR管理者角色的局限性：信息比较封闭，做事不能客观及没有深度研究管理的理论、方法和工具。

　　二、管理咨询成功的关键：

　　1、 企业决策层正确定位管理咨询，不要认为做咨询是万能的。

　　2、 明确咨询内容和目标。

　　3、 顾问和客户的责权利分配。

　　4、 采用恰当的咨询方法和工具。

　　5、 对咨询过程的项目管理。

　　6、 项目经理及顾问的个人素质、经验和应变能力。

　　三、HR管理模型

　　旧3P（Performance绩效，Position职位，Person任职者）基于岗位设置，不利于培养人才；新3P（Performance绩效，Process流程，Product产出）基于流程，注重绩效，产出导向，强调时间价值，关注人在流程中的贡献。

　　四、HR规划的具体方法：人员结构、人员能力，人员数量。

　　五、企业价值链梳理，找出关键增值活动，如Dell的增值活动在直销模式上的低成本配送和运作，联想的在市场推广和渠道建设，富士康的在生产。

　　流程分为核心业务流程、关键支撑性流程和操作性流程。

　　六、职位体系设计的原则：

　　1、 战略导向。

　　2、 因事设岗。

　　3、 系统化。

　　4、 规范化。

　　5、 最少化职位数。

　　6、 一般性。

　　职位说明书包括职位描述和任职资格（教育程度、经验、工作技能、综合能力、个性倾向、培训要求、身体素质）。

　　七、胜任力：指用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力，是可指导、可观察、可衡量的。

　　能力管理包括核心行为能力（领导力、核心行为能力、基于职能的行为能力）和技术能力（基于职能系列和角色的技术能力）。

　　能力测评方法：评价中心、BEI行为事件访谈、多角度反馈调查、观察法、职业成就与发展调查、结构化的人才审核流程。

　　可应用于基于能力的宽带薪酬。

　　八、绩效管理

　　1、 制定绩效计划的原则：价值驱动、与企业战略一致、突出重点、客观公正、可行性、员工参与。、

　　2、 绩效实施步骤：组织绩效、员工的个人绩效。

　　3、 绩效辅导作用：给员工鼓励和支持、提供具体的指示和引导。

　　4、 绩效辅导步骤：强调辅导的目的和重要性，询问具体工作情况，商议期望达成的结果，讨论可采用的方法。

　　5、 KPI关键绩效指标设定：战略、财务方面、客户方面、内部方面、学习与成长方面。学习与创新指标构建来源于：员工能力、技术基础设施和行动气氛。

　　6、 目标管理原则（SMART）：Specific具体的、Measurable可度量的、Agree upon双方同意的、Realistic现实可行的、Time bound 有时间限制的。

　　九、薪酬管理：

　　1、 薪酬管理考虑因素：支付原理、企业文化、供应和需求关系、机构规模、工作性质、工作地点、机构类别、负担能力、员工期望、激励的因素。

　　2、 现代薪酬管理趋势：整体薪酬观念深入，薪酬与绩效挂勾，强调薪酬的动态管理，宽带薪酬结构，雇员激励长期化、薪酬股权化，重视薪酬与团队的关系，薪酬制度的透明化和员工薪酬的保密，有弹性、可选择的福利制度。

　　3、 企业付薪酬的原因：基于职位，基于绩效，基于能力，基于团队。

　　4、 绩效工资的计算：一次性奖励，及时奖励，个人奖励，团队奖励，利润分享。

　　5、 奖励计划考虑因素：业务整合、绩效要素、财务来源、计算公式、绩效标准、奖励周期和奖励机会。

　　6、 奖励计划：短期奖励、特殊奖励、延期的现金奖励、股票奖励计划；奖励设计重点：奖励导向与组织战略发展相一致，奖金最好来源于利润或超额利润，奖励正确的人，注意长短期结合，注意奖励力度的把握，关注奖励计划的退出机制。

　　7、 中高层资金池设计：中高层奖金总额=（公司实际利润-公司利润门槛）×X%（X为资金提取比例）。

　　8、 个人薪酬确定步骤：人套岗、人套级和人套档。

　　持续改进与变革！

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