并购仿佛永远是公司高层的密谋，中层和基层员工无权过问也不必知悉。处于商业价值链顶端的老板们一厢情愿地认为，他们在谈判时就为员工考虑了更好的归宿，更为光明的前途。然而，在并购前后，他们通常不会从基层得到正确的信息反馈，在公司变化的过程中员工的真实想法是什么？真正的需求是什么？

　　如果管理者将这些重要信息的知情权视为员工的无理之举，就让我们从另一个角度出发，将每次并购视为企业内部一次重大的变革管理，变革管理需要在市场战略的背后更多关注对这一系列动作进行实施的个体。

　　管理者低估了员工的敏锐度，就像秘密永远成为不了秘密一样，公司高管不必捂紧自己的嘴巴，无论是好消息还是坏消息，更多快速、透明、强而有力的全方位沟通，将有助于消灭谣言与恐惧，帮助员工寻找更准确的心理预期，最大限度的维稳人心。

　　对这一切，人力资源负责人有着不可推卸的责任，为自己创造机会，尽早参与到并购的战略决策会议中来。最大化的信息量采集不仅为HR将面对的大量工作赢得了宝贵的时间，也让员工找到了一个了解自己未来的出口。

　　［案例一］

　　导世通的消失

　　不管未来的事业会有多么辉煌，至少在员工心中，这是一次失败的并购。老板的闪电离职、支持部门员工的裁减、薪水的明升暗降、新公司的前途未卜，一切都不像预期的那样漂亮。

　　去年7月，导世通的每位员工都捧着厚厚的一叠规章制度资料和一个粗糙的小礼物回到了座位上，长达4个多月的猜测终于尘埃落定，这家曾经做导航系统软件的北美公司在这一天彻底消失了。新老板是他们还了解不多的加拿大公司手机软件企业——英传信。

　　结局并不像想象的那样完美，除了新高管反复强调的规章制度和一些空洞的大话，让大家失望的还包括加薪问题。可笑的是，公司总经理摆出了一副万象新天的神情宣布“这次加薪非常公平，从经理到员工每个人都会涨薪500元”。导世通的员工此前待遇颇丰，和普遍猜测的加薪10%相比，这个宣布让员工大呼上当，不满的情绪蔓延在这家刚刚易主的公司中。

　　加强中国

　　两年前从某500强公司跳槽到导世通的夏阳（化名）对新工作充满了期待。新公司是一家标准的北美公司，CEO、CFO和COO3位高管长期驻扎在美国和加拿大，而北京是导世通在境外最大的分支机构，公司有近70余人的研发队伍和二十几人组成的支持部门。

　　除北京外，导士通的第二大研发中心位于以色列，在夏阳入职时，公司明确表示由于中国区员工较高的性价比，总部决定将继续增大在北京的投入，扩大研发队伍至百余人，并逐步削减以色列的力量。

　　虽然从人员规模上看，这间公司远比不上其他规范的500强企业，但却对员工有较高的资质要求，公司基本由外籍员工和华裔员工担任中高级管理职位，海归占到公司人数的一半左右，即便是基层的普通员工也都是曾经在如IBM、惠普、甲骨文、诺基亚等级别的企业工作过的人才。

　　对员工的苛刻选择，公司高管起初有他们自己的考虑。由于在中国刚起步时，公司规模较小，导世通希望在短时间内将企业带到一个很高的水准，大量招聘高素质人才，可以让公司在中国少走一些弯路，快速占领市场。然而管理者当时忽略了这些高薪员工对这种知识密集型企业将造成很高的成本压力。让夏阳跳槽的重要原因之一即这里比原公司收入增加了近100%.

　　不仅人员成本很高，从公司业务方面看，做导航软件的导世通需要从其他公司高价购买地图资源，一切的高成本导致了公司的产品失去了价格优势，所以几年来公司的成单量始终没有质的突破，业绩也一直让股东不够满意。

　　即便如此，由于公司多次引入了风险投资，导世通在钱的问题上一直表现的阔绰大方。除了各项福利政策，公司的办公室位于北京的最核心区域，办公环境优雅，在团队建设费用上，导世通甚至采取了实报实销的财务制度，夏阳所在部门因此经常性地进行聚餐等“免费消费”。

　　动荡伊始

　　虽然业绩不令人满意，但夏阳刚到企业的时候，至少各个部门都在有条不紊的进行着新工作，这一切在去年4月突然发生了改变。一次偶然的机会，夏阳发现原来总“飞在天上”的BD部门的同事在北京办公室出现的频率越来越高，夏阳在闲谈中和他们核实才得知，公司对业务拓展的工作提出了严格的限制。

　　总部要求BD全面禁止出国出差，减少国内出差，甚至明确限制了他们和客户的沟通，不允许继续与业务伙伴进行一切吃喝活动，最大化的削减花费。夏阳的第一反应是风投除了问题，公司缺钱了。

　　由于导世通的工作模式是由以色列方面开发标准化的软件程序，BD和客户沟通后再由中国的研发部门根据客户具体需求进行软件的精细化开发，BD工作量的减少同时也就意味着研发的工作逐步趋于停滞状态。

　　研发抱怨没有新工作，BD抱怨公司没有新的产品、又不提供与客户沟通的相关费用，无法开发新客户，导世通在业务方面开始陷入恶性循环。

　　夏阳所在支持部门更是如此。很快她自己的工作也被总部方面下达了指令，要求终止与服务公司的一切合同。和总部方面汇报任何新的动向，公司的反应都是“等一等”。一种不安的情绪开始在公司内部酝酿。事后夏阳才知道，当时公司禁止一切花费都是在为公司保留更多资金，以便拥有更漂亮的财务报表。

　　“公司在内部管理上确实差强人意，北京办公室没有专门的行政人员，是由总经理秘书兼任行政管理工作，但这位毕业不久的大学生事实上对此一无所知，专业性就更谈不上了。”

　　业务的停滞，使得公司里出现了近70%无事可做的员工，由于导士通的考勤制度本来就很松散，公司员工开始默认将上班时间拖延到上午11点，甚至下午两点左右。

　　“办公室里，大部分人开始了上网看电影、打游戏和网上聊天的工作状态。”

　　虽然大家表面看来工作轻松，但事实上，每个人内心都非常紧张，因为员工都知道，这不是一个可持续发展的企业正确的运作方式。无所事事期间，公司还闪电般将原本只有4人的BD团队裁掉了两人，此次裁员还涉及了两名研发人员和一名财务人员。

　　人人自危的情绪开始扩散。工作午餐时，大家开始进行全体性的猜测讨论，各种不知真伪的小道消息大肆蔓延。当时大家公认的消息是，公司正在和SK公司商议收购事宜，员工普遍认为如果谈判成功，相比导世通的公司规模、业务能力和管理水平，SK将是很好的归宿，所以更多员工采取了以不变应万变的工作态度。

　　群龙无首

　　和SK的谈判有赖于导世通的中国区总经理朴先生（化名）的积极运作。这位美籍韩国人是导世通CEO的中学同学，在组建公司之初就被委派到中国，同时担任亚太区的总负责人。由于自己的韩国身份以及曾经与SK在业务上的广泛接触，起初SK被公司锁定为重要的目标对象。

　　朴先生家在香港，以往的工作规律都是每个月里，有两周在北京办公室，剩下的时间往来于全球各地和香港之间。由于朴先生有着较为显赫的家族背景，公司在北京的写字楼也因此得到了很好的租赁价格。

　　在大家茫然无措的同时，员工发现总经理来北京的频率和滞留时间开始慢慢减少。而且即便来到办公室之后也不再召开高层会议，部门负责人向他询问任何业务方面的问题，他都不再进行明确的正面答复。由此传言更加严重，纷纷议论朴先生的位置已经不稳定，老板尚且如此，下面的人的位置开始成为桩桩悬案。

　　逐渐，大家发现朴先生开始很少回复他们的邮件，直到有一天，原来向朴先生直接汇报的中层管理者突然收到了一封来自慕尼黑的邮件。这位常驻慕尼黑的副总在邮件中通知大家，今后将由他来管理日常工作。

　　“那时候我们就感觉很尴尬，不知道此后是否还需要向朴先生汇报工作，还是向两个人都汇报？我们有人还特意问过朴先生，也没有得到明确的答复，只是声称有问题还可以向老板询问。”

　　这样的时间持续不久，朴先生的合同就到期了。在总经理工作的最后一天，他给全体员工发了一封很长的电子邮件，除了感谢多年来员工对他的支持以外，文中总经理用了很长的排比句式，“我终于到了和大家说再见的时刻了，这句话我问了自己好多年，在一年前、两年前，但我为什么没有离开，为什么还工作到现在？我终于要告别我飞在空中的日子了，终于可以在家里陪伴我不到一岁的女儿了，终于到了寻找下一个发展机遇的时刻了，终于……”。这封英文邮件的文法优美，但读者都能看出朴先生是在失望状态写下的，在收到信的那一天办公室比以往要安静许多。

　　“实际上我们大部分员工都很喜欢朴先生，他长得很有风度，很聪明，有热情，也是个很有想法的人，对待员工态度非常友善，朴先生对公司的牺牲很大，除了平日高强度的工作，在此次为公司寻找买家的过程中也发挥了很大的作用。导世通被收购后，我们在北美的3位高管都很快离开了公司，而朴先生成为了这次并购的牺牲品。”

　　此后，公司业务开始由远在慕尼黑的副总裁接管，而他的主要工作即询问中国方面的管理层，“正在做什么，打算做什么？”但意外的是，在并购发生后的一个月时间里，公司的中层突然收到了这位未曾谋面的老板发出的邮件。“明天是我工作的最后一天，请将手中的一些未尽事宜尽快发我批复。”而此前一天，夏阳还在和他讨论工作，显然这位远在慕尼黑的副总裁也是在突然的状态下收到了解雇通知。

　　群龙无首，自己何从？大家再次陷入无政府的恐慌状态。

　　“我们不看好新公司”

　　员工的恐慌一直处于持续状态，直到并购仪式过去了一个月，大家的工作依然没有什么实质性进展。高层忙着政治斗争，下面的人无事可做。

　　“就在大家猜测会被SK收购时，我们收到了公司CEO的一封邮件，说公司将被英传信兼并，很显然新公司没有什么名气，网上能搜到的资料也不多，且公司只是200人的中小规模。新东家是给手机做软件的，员工并没有感觉两家公司存在业务上的互补。英传信总部位于加拿大，他们对中国市场基本一无所知。”一种不信任情绪和失望混杂起来。

　　7月，新公司一位副总裁级别的负责人到导世通召开全体会议，在会上，他向员工承诺，并购后，将尽力保证人员的稳定，并会让员工在收入上有所增长，甚至拥有股权。同时他还表示由于英传信对中国市场不够了解，公司将依赖原导世通的专业人士，如果员工可以工作到本年底，公司还将承诺给予一定比例的稳定奖金，“当时他用1万元做了举例，稳定奖金将为6300元左右。”

　　在必须接受的现实面前，研发部门有员工提问：“今后的工作重心是否会有调整？”，回答者强调不仅现有业务不会变化，今后还将考虑增加新公司的研发业务，这对研发人员来说是一个挑战。同时北京办公室的总经理人选也确定为原来导世通北京研发部的总负责人。

　　新公司拥有完善的规章管理制度，相比导世通管理的混乱，大家普遍认为一切看起来并不算太坏。不久后，这位负责人和新公司的人力资源总监再次来到了北京，对导世通履行了正式的并购签约仪式。但却出现了文章开头的一幕。对于加薪希望的落空，员工普遍觉得，新公司并没有雄厚的经济实力。

　　茶水间的变化

　　会上HRD给大全体员工下发了规章制度和劳动合同，并要求在3天之内签署完毕。所有员工都在考虑稳定的问题，便在厚厚的英文文本中寻找合同签约时间。有趣的是，下发的合同属于无固定期限劳动合同，对聘用的具体日期并没有进行标注。而随着合同下发的规章制度比起导世通要严格很多，对于出差等费用都进行了严格甚至苛刻的控制。夏阳回忆，“当时感觉满眼看到的都是限制，却没有看到保障。”

　　员工看到的另外一个非常明显的变化是茶水间的“缩水”，以往导世通的茶水间非常“奢侈”，冰箱里总会存放很多零食和软饮，但易主后，英传信很快便缩减了这部分开支，同时缩减的还包括团队建设费用。

　　“刚并购的时候，觉得加拿大方面一直在质疑我们这边的费用，经常会问财务，饭补500元具体是什么费用？公司财务部门开始不时要求大家填写报表，询问电话费报销是如何构成的？所以虽然给我们增加了工资，总体感觉这些福利都可能会慢慢缩减，大家隐约感到了新公司的态度。”

　　业务方面BD的同事表示，已经并购了两个月，他们依然没有拿到新公司产品的报价，根本无法和客户沟通新产品的基本状况。问到总部方面，BD员工感觉对方没有接口负责人，每个人都在对他们踢皮球。

　　在业务、人力资源和财务还没有理顺的情况下，员工再次收到了一封令人震惊的邮件，信中表明英传信的CEO从即日起将不再担任公司的任何新职务，由发送邮件的副总裁来接手。从言辞的决绝来看，大家发现新公司自己也在处于动荡期间。

　　一切的混乱状态让刚刚改朝换代的导世通员工对新家丧失了信任度。

　　“新公司内部也在搞政治斗争，一切都是不稳定因素。”在不信任的同时，继续传来小道消息，说新公司收购导世通后就后悔了，又恰逢经济危机，公司财务状况不好，组织结构调整后，两个公司的总人数将控制在250人以内。裁员继续在酝酿状态中。而的确如猜测所料，在年底发双薪之前，公司裁减了许多支持部门的员工，北京已完全沦为了英传信的研发基地。

　　「案例分析」

　　1.没有透明的消息发布窗口，流言在公司的广泛传播。

　　2.高管团队的频繁离开，包括原公司负责人和新公司CEO的不友好离职。

　　3.不够隆重的欢迎仪式。

　　4.缺乏对员工心理预期的了解与管理。

　　5.休闲区域的费用控制等福利削减降低了员工对新公司的信心。

　　6.业务方面没有平稳过渡，新公司没有快速下达进一步工作的指令。

　　［案例二］

　　忘记文化冲突

　　安达信与普华永道这桩久远的并购案发生后的7年时间里，在员工眼中，“黑西装”与“白西装”的下一代是黑白花西装还是灰西装？

　　安达信市场传讯部门的陈南燕比公司的其他同事更早一些知道了安然事件的发生。2001年底，她便开始经常性地收到北京媒体记者的电话向她了解中国区的情况。“一切都很突然，但安达信总部方面一直在持续给我们提供支持，帮助我们了解事件的最新进展，所以虽然是个危机，我心里还算坦然。”

　　随后事件开始逐步转向更恶劣的态势发展，安达信的CEO会经常性地给全体员工发邮件，表明事态进展，由于信息的相对透明化，此后的5个月时间里，安达信虽然和其他将被收购的公司一样，面临了动荡期，但公司里并没有充斥太多的小道消息和员工的不安情绪。更多的是一种与安达信即将分别的遗憾。当时网络上还流行了一篇热帖，《活在安达信的日子》，更是将这种不舍的情绪渲染到极致。

　　在事件后期，管理层也开始明确告诉大家，公司将寻求更好的方式，并一定首先考虑到员工的利益。最担心的还要算安达信的所有支持部门，一旦与新公司合并，两个公司应该只需要一套后台团队，他们自己的未来会在哪里？在前途未卜的茫然期，2002年3月，安达信与普华永道正式签署了谅解备忘录，陈南燕开始着手准备7月1日将举行的安达信加入普华永道的正式合并仪式。

　　快速忘记文化的两极

　　虽然在外人看来，安达信的出路还不坏，但安达信内部的员工却充满了失落。原五大事务所中，安达信规模不属于最大的一家，却一直以激进的企业文化著称。业界普遍认可的比喻是“安达信的人是银行家，黑西装、黑领带、黑皮包。”而普华永道被比喻为绅士。“白色西服套装的绅士们如果看到电梯里面有些拥挤，他们一定会等待下一部电梯。”

　　酷酷的感觉体现在安达信公司文化的方方面面，安达信更喜欢直接、快速的沟通交流方式，每天风风火火，语速很快，反应激烈，大家忙到昼夜不分，加班费永远大于工资收入。就在合并的一年多以前，安达信刚刚重新更换了企业标识，将原来的门形LOGO换作为一个橘红色的球，很显然，安达信认为，激情富于创新的特质已经可以提炼为公司的文化基因。

　　安达信当时北京的办公地点位于国贸中心，而普华永道位于嘉里中心，合并后，公司并没有迅速将办公地点调在一起，而是依据部门对办公地点进行了重新分配，咨询部门和部分审计同事集中在国贸，税务和另外一些审计团队集中在嘉里中心。陈南燕表示，“最初的时候，我们安达信的人可以一眼看出哪位来自安达信，哪位来自普华永道。普华永道的人比较沉稳，外表看起来慢条斯理的，那些来自嘉里中心送文件的秘书，看起来更平和，两个公司的气场是完全不同的。”

　　实际上，陈南燕本人和安达信的业务部门相比也算是个非常平和的人，当时安达信的市场推广传讯部门只有一位同事在北京接洽，需要与那些火爆脾气的业务负责人打好交道，这个北京的同事一定要有更多的宽容心。

　　然而虽然性格不会有过大的冲突，但在合并之初，陈南燕也有些担心自己的位置，普华永道当时没有类似的部门，更多宣传推广工作融合在公司的几个业务部门之中，合并后，普华永道的合伙人经常会请陈南燕参与商业拓展部门的例会，让她更多地了解公司业务，并且逐渐将那些需要与媒体对接的内容转给了陈南燕。在工作中，陈南燕慢慢了解新的公司文化，逐渐融入到新的组织中来。“现在想想，评价普华永道的‘慢’我并不认同，在刚刚合并的时候，普华的所有支持部门迅速对我们进行了必要的培训，比如IT部门就多次来安达信的办公地，就新的办公系统对我们进行培训。这种培训没过多久，大约在合并后的两个月左右，我们就收到了普华永道高级合伙人的邮件，强调大家要注意节省办公开支，推动业务向前发展。”显然，管理团队已经开始有意识地让大家忘记相互之间的冲突，减少互相的对视，而带领大家共同向前看。

　　沟通造就优势互补

　　如今每到4月，普华永道都会举行盛大的年会，所有员工一律盛装出席。很多女同事会花费整整一个下午的时间，请造型师做头发、化妆，准备晚礼服，大家都要将自己最好的姿态展示出来，然而这一切的改变都源自安达信。

　　以往安达信的年会一直采取这种很宏大的模式，当合并刚刚发生的时候，安达信听说普华永道的年会上员工穿着随意，便感觉很失望。而普华永道看到安达信年会的热闹场面也开始意识到这种更盛大的年会完全可以借鉴过来，六七年下来，从安达信“学来”的年会已经成为了普华永道员工的美谈。

　　这样的融合来自更多的沟通而非敌视。在公司合并后，原普华永道香港主席兼首席合伙人杨绍信被委任为合并后公司的主席兼首席合伙人，原安达信中国主管合伙人吴港平及普华永道中国主席兼首席执行官孙小山，共同出任公司内地业务的联席主管合伙人。高层之间的互信和携手加快了员工的文化融合。

　　更值得庆幸的是，安达信的重要客户一个也没有在这次合并中丢失，如今中国联通等公司已经从安达信的客户变成了普华永道的忠实客户。随后的几年时间里，普华永道的业务迅速发展，员工也由起初的几百人，发展到了2000余人，北京公司也在2005年搬到财富中心，新人的加入和办公地点的融合从某种意义上说也冲淡了文化差异，加速了向新文化的迈进。

　　「案例分析」

　　1.信息的高度透明，减少了恐慌和流言。

　　2.新公司适当接纳安达信的公司文化。

　　3.快速的培训支持。

　　4.减少大家对差异的关注，而引导他们关注新的工作。

　　5.客户的稳定过渡，业务方面的可持续发展。

　　6.新人的大量涌入淡化血统论。

　　［案例三］

　　执行——员工融合的关键

　　在并购过程中，太多的时间被花费在使人更愉快上，而事实上只需尽快找到一条实干的路并开始行动，这一论调已经被一大批经典的案例所证明。

　　文/Christopher Cornell  翻译/高静

　　史蒂夫。沃尔是美国费城Right管理咨询公司的并购实践负责人和一本关于为什么企业并购失败的书《The Morning After》的作者。沃尔认为，“只要你选择一条路并解释好理由，人们会逐渐适应这个决定。”

　　建立合并小组

　　发生在8年前的惠普与康柏的合并就很好地体现了这一点。像很多案例一样，惠普和康柏有着非常不同的运营模式，康柏用的是以地域为分割的分化管理的模式。“本质上看，康柏是由上千不同的团队构成的，没有人知道其他人在做什么”，惠普已经退休的人力资源和劳动力发展副总裁苏珊。博威克说。

　　HR部门很早就介入了企业并购变革的讨论。惠普的鲍维克。比甘在并购最终细节还正在协商的时候就会见了她的康柏同行。“我们制定了具体的议程来召开工作会议，目标是让两个团队结合在一起，每方都给出有关并购的一个总体的观点，然后我们按照职能分开，如福利、薪酬，我们盘点每个企业正在做些什么，最后会在每个职能领域列出一个计划——该如何组织这场变革。”他们把第一次见面的时间定在2001年的9月11日。

　　“两个团队在休斯顿的康柏总部见面，刚刚进入实质交流的时候，恐怖事件的新闻就到来了。当然，我们被更坏的消息持续打断”，鲍维克回忆，“最后，两个团队去了康柏的自助餐厅，和其他人一样加入了关注新闻的行列。那天我们感到一切都是有保障的，我们刚刚和康柏人见面，他们就给我们提供了所有的个人支持。”这种保障在合并过程中被证明有着非常重要的价值。

　　最终，两个团队在一起工作了，他们商定每周三一起商议事件，做出决策，归纳工作重点。鲍维克建立起被称作“清理室”的机构，从她的HR团队中选择成员从常规的职责中脱离出来而全职为合并服务。

　　鲍维克和她的团队评估每一个部门和部门中的每一个岗位，这个过程花了5个月的时间，“从总裁卡莉。菲奥莉娜开始，在我们和部门直线经理商议过每位员工的长处和技能之后，决定员工的选择和离开。这个过程中有很多冗余的事，也有很多非常艰难的选择。”

　　“诚然，过程中不是没有问题，我们有时会面对很多的阻力”，鲍维克说，“一些经理想要保存住他们的员工，保持整个团队的完整性，对于康柏的直线经理来说尤其如此，HP已经习惯的虚拟团队，但在康柏，人们认为，如果你为我工作，你就得和我在同一个工作场所。”

　　鲍维克补充到，“最终，两个公司的员工都接受了虚拟团队的理念，他们开始明白这将是一个更大的公司，将覆盖全球的更多的地方，这是一个技术公司，考虑到交通限制和成本节约，每个人都最终选择运用技术战胜地理场所的局限。”

　　发挥HR的平衡能力

　　对于中型企业也是如此，他们正在以增长的频率合并，这些企业的HR总监已经对国际融合非常熟悉。当位于乔治亚州的软件解决方案供应商MAPICS收购软件生产市场上的另一个主角，位于总部设在俄亥俄州哥伦布的Frontstep公司的时候，MAPICS的HR部门就开始工作了，为合并后的企业勾画“政策、实践和计划”，包括休假政策，遣散措施，员工发展计划，401（k） 计划，福利计划以及更多。

　　“我们比较两方每一个领域的相似和不同，来决定最好的实践”，MAPICS的首席人才官桑德拉。霍夫曼说，“这些实践将变成新公司的政策、实践和计划，只要变革需要，我们就决策。”MAPICS的HR总监凯思。塞尔斯说：“Frontstep的遣散费相对较少，而MAPICS的遣散费是非常丰厚的，两方决定保持各自的遣散费直到财政年度年底，然后在两个公司原来的遣散费水平中选取一个中点作为新的遣散政策。”

　　位于加利福尼亚州欧文的业务管理方案提供商Best软件公司，已经并购了15家公司，最近的一家是位于比弗顿的软件供给商Timberline.“HR职能的平衡非常重要，Best的人力资源副总裁尼古拉。蒂德韦尔说，”如果一个在被收购企业执行的程序，能在收购企业执行的更好，那就保持它。“回顾对Timberline的收购过程，”比如“，她说，”Best决定保持Timberline的领导力发展计划，这是非常有效的计划，能将领导力发展与公司策略结合起来。“

　　与员工公开讨论

　　公开的沟通对于位于旧金山的Recruitsoft非常关键，“在收购White Amber的时候，Recruitsoft的全球HR总监巴巴克。蒂纳德说，”最大的挑战是像员工期望的那样，与他们持续沟通。“

　　蒂纳德说，“为了确保这些，我们提供了一个开放的论坛会议，让Recruitsoft和White Amber的经理人们回答员工的问题，从他们的位置上解释并购对公司意味着什么。”提到沟通，蒂纳德补充到，“在并购过程中，企业常常忽略的是对两方企业服务和产品的相关知识的培训介绍，在我的经验里，即时介绍这些知识对于雇员每天的工作贡献和整体沟通满意度非常重要。”

　　“企业并购的经历就像移走花园里的石块，这期间你可能会发现你不希望看到隐藏的事情。”MAPICS的霍夫曼说，“在并购Frontstep时，一些对员工的雇佣协议和管理协定并没有通过HR部门，很多程序都被忽略或者是忽视了，比如薪酬管理，员工发展，绩效计划和评估。  MAPICS的HR团队很需要与对方的经理人们建立信任，并且快速形成一套流程。因此MAPICS组织了大量的员工与经理的圆桌会议来提供一个公开的讨论论坛。”

　　“高级经理层允许HR介入这些讨论，并且对提出的问题进行直接的回应。当裁员的决策被制定出来，我们首先和经理们制定裁员的时间表，这是一个很难的开始，但是经理们保持了很高的专业水平，把个人的感情放在一边，来帮助两个企业尽可能快的融合。”塞尔斯说。

　　“最大的挑战还是裁员”，霍夫曼承认，“带着尊重和体谅来做这件事是应该的，但尽管如此，还是有一些做得很好的人要离开，因为我们要达到公司的财务目标。”

　　MAPICS和Spherion签订协议来提供对所有离职人员的帮助，霍夫曼说他们选择 Spherion是因为我们需要一个能够在全世界范围内提供服务的伙伴。“服务需要基于网络提供，这样我们的员工就可以通过他们在家办公进入系统，我们也需要一个能够理解怎样去帮助因为分离而产生情绪影响的员工的伙伴，员工被裁掉是因为财务和业务因素，而不是绩效。”

　　“当Ameritrade与Datek的合并被公布了之后，我们立即召开了一个电话会议，所有的员工都被看做是一个整体，每一个办公室都允许被参观。最关键的是，”隆巴多说，“制造一种信任和许诺的感觉，我们给员工机会来问许多问题，这也要求我们用大量的时间来回答这些问题。”

　　“Datek的员工被告知在Ameritrade有大量的机会，但几乎要求他们在巴尔的摩或奥马哈办公”，哈沃森说，“我们很明确地告诉他们，我们想和他们以伙伴关系合作，这样就能尽可能长时间的在一起。在私人会议上，每一位员工都知道他们的前途，对每个部门，首先我们会和经理沟通，然后让经理和员工坐在一起，现场我们会安排一个HR.” 哈沃森补充到，“这变得很公正，我们解释这些决断的政策，给他们30天或更长的时间准备，很多公司都没有这样做，他们认为这样风险太大了，而我们认为最糟的就是，尽快把你的员工赶出房间。”

　　“MAPIC开展的线上调查显示，员工对公司的满意度水平达到了85%，这是一个显著的成效”，霍夫曼说。惠普的鲍维克有着相同的体验，“并购11个月后，我们做了员工调查，超过一半的人认为公司的生产效率有所提高，工作满意度很显著，他们说他们明白自己在公司中的角色，我非常欣喜的听到他们这样告诉我。”

　　「案例分析」

　　1.合并的过程中尽早定义人力资源角色。

　　2.在尽职调查中将重点放在人力资源的差距上。

　　3.高管对全球化的管理有所准备。

　　4.更多沟通，什么时候说和如何说，与说话的内容同样重要。

　　［实践］

　　树立HR在并购中的地位

　　并购过程中的弱势地位使得人力资源管理者无暇了解并购始末，这无疑成为后期工作的雷区，想成为帮助员工顺利渡过动荡时期的诺亚方舟，就要让公司提早认识到HR的价值。

　　在所有产经新闻中，没有比并购更惹人眼球的了。腾中重工收购悍马的唱衰、唱多论调还未平息，6月8日又爆出中国平安将收购深发展的重头大戏。这样激烈的动作，在今年6月已经发生了3次。

　　很多经济学家认为，低迷期间多并购，我们却发现，虽然大家都在觊觎并购的时机，但自萧条以来，并购发生的数字并不乐观，受到诸多因素的制约，从2008年至记者发稿之日，以交易日期计算，中国共发生了582起并购，粗略计算这一数字相比2007年下降了近40%.但鲜有人否认，从长远来看，中国企业的并购风云将愈演愈烈。

　　无论是大鱼吃小鱼还是蛇吞象，挥斥方遒间并购大戏频繁上演，这一切总让我们赞叹企业家的虎胆龙威。而保证并购的成功能否依赖老板的一己之力？

　　对于并购成败有不同的调查数字，但更形象的比喻是，并购的失败率远高于好莱坞离婚率。

　　达成并购的预期到底有多难？并购后的业绩如何？企业是否有可持续发展的能力？是否因为并购实现了市场规模的扩大或者产品线的丰满？并购中的员工能否能够快速适应新的企业文化？是否能将员工的离职率和满意度控制在一定水平？所有这一切构成了衡量企业并购成功与否的一系列考量因素。

　　2006年9月，仅仅在收购公布后一年，台湾明基对西门子的移动电话业务的收购就以失败告终。此次收购失败的原因不一而足。但据明基公司的人员透露，其中重要的一点是，他们很难管理西门子的德国工程师。

　　不仅文化难以相容，甚至一些公司在人数上也出现了问题，明基集团董事长李耀在接受媒体采访时说，“为了这次收购，我之前专门储备了在全球市场方面拥有丰富实践经验的8～9位人员来担任并购后的管理工作，但是后来发现，我至少需要30位这样的人才。”

　　TCL宣布收购汤姆逊RCA TV在业界轰动一时，之后TCL就开始进行全球招聘，但是李东生在2008年的一次媒体采访中强调，“直到3年后我还没有物色到当我助理的合适人选”。

　　思科全球副总裁、思科中国副董事长兼总裁林正刚也曾表示，“并购其实不是并购它的产业而是并购它的人才。有一个衡量并购是否成功的方法就是看并购进来的公司有多少高管、人才留下来。目前，思科70%并购来的公司的高管今天还在这里工作。我认为能达成这一成绩，很重要的一点就是企业文化，我们选择一个公司不光看技术，如果文化差异很大，我们是不会去并购的。”

　　表面看来，老板似乎都开始认识到并购中人才和企业文化的作用，但这像是“事后诸葛亮”。更多的状况是，一旦老板瞄准目标，并购交易就几成定局。接下来的尽职调查不过是核查一下对方的财务报表。即使发现了纰漏，公司管理者也很少会砍掉交易。至于并购前对于文化、价值观和人力资源等方面“软性”调查，更是少有撼动企业并购决策的案例。

　　企业并购的最佳实践

　　1.就并购的全方位问题和员工深度沟通。员工通常需要反复几次甚至要用不同的方式才能真正听进去你传达的信息。在沟通中发挥你的创造力：召开团队会议，利用公司的内联网，在公司简报上发布，如果可以，把一些信息送到员工家里。

　　2.建立由合并双方关键人物组成的融合团队。对于并购的管理者来说这是最明智的选择，有助于并购双方高层做出最佳决策，还可以把积极的准确信息传递回各自的工作团队。

　　3.评估后选择新岗位最合适的候选人。合适的候选人可不一定来自收购方或是更大的企业，花时间决定谁是最适合新企业文化和目标的人。

　　4.尽早开始融合行动。等到并购被确定时就太晚了，当你确定的一个并购目标，就要开始考虑你想要多大程度的融合。

　　5.没有并购会是完美的。阻碍是不可避免的，关注于结果，当错误发生的时候（事实上一定会发生），对员工诚实承认它，然后改正。

　　6.把并购当成员工的家庭问题。不要忽视家庭成员对员工态度的影响。确保配偶和其他重要的人知道相关信息。

　　高管如何在并购过程中帮助员工

　　文/丹-斯科迪尔

　　不管是行业巨头还是小公司，企业并购时刻都在发生。在并购中，管理团队更倾向于思考一些大问题，例如谈判中会发生什么，财务上有哪些问题，存在哪些法律上的障碍？却很少有人把目光停留在保证企业良性运转的个体员工身上。尽管HR部门也会参与到并购进程中，他们通常也很少从员工个体的角度想问题，而是更关注他们被给予的编制任务并且把员工当做安置中的一个数字因素——“我们将在市场部门安排15人，在财务部门安排50人，谁将留下来呢？”

　　如果你的企业正在并购过程中，尽管事情也许比你考虑的要顺利一些，比如谈判进行的比较顺畅，事情正在向你想象的方向发展，但这时，如果你没有注意或预期到，或者是忽略了员工层面，潜在的危险还是会发生。

　　通常情况下，当经理人们认为并购进行的非常顺利时，员工的反应可能会截然相反。当员工意识到并购事件将要发生，他们自然的反应是问问并购中自己的位置和自己的未来：“我会有工作吗，我的工资是多少，我将有什么福利？”

　　不管是收购方还是被收购方，企业对待员工的态度将在生产率，员工士气，客户关系和企业最终的盈亏上产生毁灭性的消极影响或全局性的积极意义，想要确保企业并购过程对员工来说是顺畅的，需要考虑以下几点。

　　1.选择合适的并购领导团队。并购领导团队需要由一群具有适合掌控整个企业并购过程的脾气和性格的人组成，他们需要有杰出的人际技能和手段来在任何情况下保证公司的利益。确保这个领导团队是适合他们所负责的地区和部门的，这样他们能比较容易地交流合作。工作中，从被领导的员工团队里选一个可信的员工作辅助领导，更可能看到好的交流成果。

　　2.持续的，诚实的交流。所有的雇员都想从管理层得到准确无误的信息，不管是什么样的新闻，你的雇员都想听到真相。所以，对要发生的事情保持全部的公开和诚实，如果员工被蒙在谷里，他们会做最坏的假设，这将产生消极的影响。

　　比如，在近期的一次并购中，收购方企业在并购完成两个月前会见了被收购方的所有雇员，这些雇员有着非常优厚的薪酬和高水平的福利，总裁声明合并后企业不能再提供相同水平的福利了，但他告诉雇员，在工资中会有补偿。而事实上，最终员工获得的是比以前更低的福利以及和以前一样的工资，现在这位总裁和他们的管理团队已经因为信任危机被迫离开。

　　为了确保效果，需要有规律的安排员工见面会或者发放更新的邮件或周报。记住，从最开始就需要对任何事情保持坦率，这样员工才不会对你失去信任。企业的顾客们也一样，他们始终与一线雇员有最密切的接触，如果你在并购的过程中没有很好地对待雇员，6～12个月后，你会发现你的客户基础会受到严重的影响，丢掉一个联系着大量顾客的关键雇员对企业带来的收益损失是巨大的，对于一个中型企业来说，这种损失一年达到100万美元很常见。

　　3.为那些即将离开的人提供资源支持。让那些不能够留下来的人平和地离开，提供职业咨询、简历服务和职业介绍公司联系，以及其他任何你能够提供的满足个体需求的支持。

　　当然，你能提供的最重要的资源是不同种类的遣散费，对于基层的员工，两到四周的工资应该是够用了，对于中级和高级雇员，6～12个月的工资补偿可能比较合适帮助他们完成工作转变。遣散费应该辐射企业预测的员工找到新职位的大体时间，很多时候，管理者都错误地预计了这段过渡时间，因而很少企业能提供出恰当的遣散费。

　　通过这些额外支持，离开的员工将更少可能消极的评论企业，留下的员工也能感觉到公司真的关心员工，甚至是那些将要离开的人。

　　4.为“变革”担保。并购事件结束后，留下的员工们还是会经历一些心理震荡，士气和生产率可能要经历几个月甚至是几年才能回到原先的水平，特别是如果并购没有被很好地控制而存留下了剩余的不信任。如果是这样，管理层需要特别注意在很长一段时间内保证“说话算话”。

　　即使并购过渡的很顺利，你仍然要特别关注员工的反应，因为变革总会引起忧虑。帮助留下来的员工很好地处理变革，尽管这些变革在你看起来不那么重要，或者并不是由你发起的。但是，员工害怕变革，经理人需要尽量减少人们因为变革而自然而然产生的忧虑。

　　帮助你的员工喜欢上并购后新的企业，当你遵守了这4点，给你的企业和员工带来的收益是巨大的，并购的过程会更加平顺，从雇员的角度来看，你将有更高的生产率，员工士气、更好的员工和客户关系，以及增长的企业利润。

　　企业并购的最佳实践

　　7.加快速度。争取尽快的度过并购事件，太多的时间会导致更多不确定的事情发生，提高决策的速度，甚至可以牺牲一些准确性。

　　8.让HR参与整个的过程。如果HR加入的太晚，他们就只能扮演追赶和纠正问题的角色。这样不如在战略开始的时候就让HR加入，这能避免一些错误的发生，HR的加入对于并购全程来说都是必要的。

　　9.保留一个在并购领域建立良好声誉的咨询公司为你服务。在并购的进程中，顾问会提供有价值的帮助和客观的观点。

　　10.不要对说“不”犹豫不决。不要忘了企业文化上的配比性，即使是最大的努力也不一定能使两个独立的公司融合起来，不是所有潜在的并购者都需要并购，了解你将并购的企业会增加并购成功的几率。

　　11.立即回答关于“我”的问题。一旦员工知道了他们的工作、工资、福利和工作环境将可能受到怎样的影响，他们将能够专注于配合企业并购的工作。

　　12.在转变过程中不要牺牲核心业务和关键的客户服务。并购过程是对时间和能量的消耗，请珍视自己企业的积累。

　　［论坛］

　　HR要尽早进入并购团队

　　只有更早的参与到并购决策中，才能发挥人力资源的最大价值。

　　林杰文：大家都参与过企业的并购，或者有些人甲方、乙方都做过，HR只有了解了公司的战略目的，才能在整合中发挥最大的价值。请问在并购期间大家都起到了怎样的作用？

　　邢少国：根据我的经验，如果要组成一个并购小组，HR必须是其中一个重要的组成部分。在以往的并购中，通常工作量最大的是公司的财务人员，但并购最终的过程是把企业的组织结构进行重组。组织结构通常会发生3种状况：1.两个企业的组织结构像两个圆一样没有交集；2.两个企业两个圆有一定的交集，比如说他们设一个共同的HR等等；3.一家企业完全把另外一家企业的组织结构打散，拆分到自己的部门当中。

　　很多的企业家在看待这个问题的时候，往往会简单地从业务角度或者财务角度来分析，但是新组织结构的效率如何、资源获取的配合怎样、流程是什么包括人员的任命，HR可以利用自己的专业经验对未来的企业组织架构进行详细的设计，为高层提供较好的建议。

　　钟秋娟：过去的几年，我有很多机会去接触合资、并购，甚至卖出一些业务，我很认同你的看法，HR要尽早，甚至在第一天就要介入到并购中。而且我很高兴地看到，越来越多的CEO会意识到一个并购的失败，很重要的原因是人员，他们看到这一点等于为我们HR争取到了机会。如果大家已经在做一些项目了，老板在并购的第一天没有找到我们怎么办？我的想法是：永远都不迟。

　　我曾经看过一份资料，他说，并购失败最重要的3个原因分别是：员工对买方的抗拒；领导团队没有尽快完成整合过渡；文化。我们可以看出，这3点都与人有关。

　　我们经常强调组织发展的概念，所以HR应该全方位地去考虑问题。否则并购就会变成省多少钱、减少多少员工的问题。如果我们只是盯着这些问题，而不是帮助老板多方位考虑。当我们发觉成本降低的同时很可能组织不在具备持续发展的力量。

　　林杰文：钟总能否给我们描述一下文化融合的挑战，你们是怎么克服这个障碍的？

　　钟秋娟：美铝是一个美国公司，中国国内的金属铝企业大多数为国企或者私企。这些企业历史比较久，甚至一个家庭中的几代员工都在里面工作，我们曾经接触过一家五六千人的企业，其中有近1000名员工为夫妻或者有比较近的亲戚关系。这样的员工有习惯了深厚的国企文化，通常对收购会产生强烈的抗拒心理。他们会认为，自己原来的企业也挺赚钱的，你们为什么要来分享我们的成果？所以在并购中，不同层面人员的理解是不一样的，我们要去克服这一点。

　　我的原则是，首先我会认为双方是平等的。美铝在做并购的时候，我一定会对对方说，美铝有新公司的管理权，但不代表我们就是老板或更优越。HR要帮助公司营造在一种平等的氛围，让对方感觉我们将来是一家人。

　　其次，我们要承认就算是国企或者私企，他们依然有很好的东西值得学习，所以不要总想把对方的文化100%的改变掉。任何企业的文化都是可取和不可取之处。所以我们的做法是在完全交接之前，就要告诉被并购方，我们的文化是什么，我们的到来会给他们带来什么。而不是认为，新公司早晚是我们的，以后再慢慢培训教育，到时候就会发现太迟了。

　　另外，当我们开始接触他们的时候，要让管理层意识到文化问题。管理层包括外籍和本地的管理者。我们会花费好几天时间来谈文化，新公司的文化是什么？美铝的文化是什么？我们的远景是什么？希望大家将来做事方式是怎样的？让高管自己也意识到，一些不好的文化或做事方式是可以改掉的。这个过程本身就是一个双方认同的过程，这一点我认为很重要。

　　举个例子，美铝属于制造型企业，我们始终很重视员工安全，一家被我们收购的企业认为我们过于谨慎，领导人开玩笑说公司过去20年都没死过人，怎么会有安全问题？为了改变员工和高管对安全意识的淡漠，在合并后的全员大会上，美铝所有的管理层每个人都穿上了有反光条的工作服、带上了安全帽，全副武装地站在主席台上，旁边还配有标语，“从被动的安全变成主动要安全”。这种文化我们在合并之初就发布了清晰的信息，现在两三年过去了，我们再去那个工厂，发现安全意识已经深入人心。

　　文化的改变可以一点一滴去渗透，但是一定要从上到下，然后有一个系统的计划去推动。另外还要认识到，文化的改变是一个持续的过程，甚至是一个漫长的旅程。

　　林杰文：文化是比较软的这些东西，在你做项目时，会用什么样的方法或者工具，帮助我们更准确地衡量不同公司的文化。

　　周淑媛：GE在全球做过很多并购，但他们每次一定要做文化的诊断。通常在做尽职调查的时候，你能够接触到的人员数量不够多，通常是一些高级主管。这个时候可以通过简单的问卷进行文化调查。且如果买方做5份调查，卖方也要在同等级别选择5位进行调查。

　　并购开始后，文化的调查就要做的更加普遍了，问卷也应设计得更详细，同时我们会要求双方讨论，大家共同期待的文化是什么。我们以前做个一个并购的案子，这家企业的总经理总是说我们过去怎么样，我很快阻止了他，我们认为不能在员工面前继续活在过去的文化里，作为公司的最高领导人，他要注重去强调新文化是什么。

　　其实文化的冲突通常是这样产生的：双方到一起会先观察对方的差异，而后夸大这样的差异，而后形成刻板印象，当开始工作相互影响的时候，就产生了冲突。

　　我们也会把双方拉出去开一个会，买方、卖方的人会在纸条上写下，自己认为自己的文化是什么？认为对方像什么？差异是什么？接着我们就会分组让他们讨论，探讨通过什么方式可以缩小文化上的差距。最后我们会让大家走出去，搞个篝火，让大家把写下的纸条全部丢到篝火中，这个仪式可以帮助大家抛弃过去，迎接未来。这是先解冻，再推动而后结冻的过程。

　　邢少国：我们并购的企业大多为欧美企业，文化差异不大。但我以前在做咨询的时候在并购之前，一定要做文化的差异性评估。我曾接触过一家意大利的水泥企业，他们并购了宁夏的一个民营水泥企业，总共的交易金额才2000万美元，但交易完成后，他们要花200万美元请我们来做人力资源管理的咨询和实施。为什么？

　　原来在并购之前，意大利企业看到被收购对象的业务状况非常好，但收购后发现当地根深蒂固的文化让他们连盈利都开始变得困难。到后来，意大利企业甚至都开始想继续卖掉企业，认为整合起来难度太大了。实际上，他们就是忽略了之前的文化差异性评估和潜在风险评估，这是企业融合的基础和保障。

　　林杰文：除了大量沟通，在并购过程中还有什么样的“硬”方法可以留住关键人才？

　　吴  曼：很多种方法都是并用的，从人力资源的角度出发，对于不同的人要采用不同的方法。可以将他们分类，在愿意合并和不愿意合并中间更多的是一些从众的人群，这三类人我们要用不同的方法进行引导。另外核心人员希望自己是独一无二的，所以我们应该厚待他们，这就需要HR将心比心，在签订合同的时候，对关键岗位还可以采取岗位留用补贴，或者为他们量身定制一些内容。

　　林杰文：那么一个成功的整合最应该注意的是哪些问题？

　　吴  曼：成功整合有赖于沟通，我一直是在说，HR在公司内部更多的像是个市场部门，要创造出来很多宣传方法，慢慢让内部的员工了解、认同公司战略，员工才知道自己的岗位跟公司战略有什么样的关系，在并购当中尤其如此。

　　钟秋娟：我认同沟通，但是我要加一点就是速度，并购以后大家就会有一种期待的感觉，员工会看公司采取什么措施？要把我们领到哪个方向去？我应该做什么？公司对我的期望是什么？在充分做好准备的情况下，要尽快将这些内容落实下来。

　　邢少国：我把沟通定义成3个纬度：1.要及时地沟通；2.要沟通正确的信息；3.要敢沟通。当企业出现一些流言的时候，HR不能袖手旁观，要敢于站出来向员工澄清一些信息。

　　企业并购的最佳实践

　　13.在头脑中勾画参与并购企业的文化特征。在所有的沟通中考虑文化因素，文化影响着人们沟通信息的方式和他们如何适应突然的和计划内的变革。

　　14.确定每一个企业的最佳实践。确定对方企业中哪些是可以转移的，不要自动的选择收购方的、更大的和更盈利的公司的做法。

　　15.确保沟通对促进双方文化的融合有帮助。错误的消息，甚至是错误的人传递的正确的消息，都会阻碍融合过程。

　　16.在并购行为中加入对高层的培训。培训会有利于高层间的融合，培训的内容包括行政程序和信息技术，职业发展，公司远景，产品和服务，客户构成和沟通技巧，双方的福利和退休政策。

　　17.关注新的职业机会。大多数时候，并购对职业的消极影响掩盖了这个过程中存在的巨大的机会，帮助员工在并购中寻找更多职业发展。

　　18.愿意倾听员工的心声。员工在并购过程中产生焦虑是很正常的甚至是能提高生产率的，面对它，讨论它，诚实地提出你的建议。为了消除恐惧尽量像往常一样保持业务。

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