二、整合之道

　　“从今往后，现金由公司统一管理，子公司不再有投融资权。”2001年在中国铝业股份有限公司(以下简称中铝)的一次重要会议上，中铝CFO陈基华话音未落，马上就有人质问：“我拿到的贷款能在基准利率基础上下浮五个百分点，你行吗？”

　　一下子，几十双眼睛都聚焦在陈基华的身上。“我要是拿的贷款利率比你高，这个位置你来做！”当然，这个位置还是由陈基华坐了下来。作为CFO，陈基华比谁都清楚，既然代表中铝跟银行总行谈，拿的利率一定比子公司拿的低。

　　2001年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须按国际标准来制订企业的财务战略，首当其冲的就是建立集中化的财务管理体系。

　　边上市，边集中，经过几年的艰难整合，陈基华可以骄傲地宣称，中铝已经成功建立起收支两条线、非常清晰可控的财务集中控制体系。“现在，我可以把贵州子公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”坐在北京总部的办公室里，陈基华可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液—现金流是如何流进流出的。

　　削藩

　　2001年，初入中铝的陈基华在了解了公司以前的管理模式后，深感自己这个CFO责任重大——要将分散在全国各地数十个子公司的财务控制权收缴中铝北京，这无异于虎口拔牙。

　　“如果财务管理改革不进行，很难想像其他的改革能否进行下去。”空降到中国铝业后，陈基华的财务战略就一刻也没有离开“集中”与“统一”。然而，让集团上上下下所有人都要知道并接受这个理念谈何容易，尤其是让各子公司在自有财务控制权体制下的既得利益者放弃权力，更是“知易行难”，熬过来的陈基华回首财务集中化之路坦言，“跨不过这个坎，就无法发展。”

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