当时，像中铝这样的国有企业都面临着两个困难，一是如何使中国公司成为一个地地道道的、符合资本市场规则的公司，这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能解决的。二是上市以后，如何将上市过程中向投资人做出的承诺、计划、战略付储实施。

　　“中铝业务的整合是以财务为依托的整合，而且进行业务整合是建立在财务管理整合的基础之上，这样才是有控制力而非浮在表面的人事整合，这种整合才会有绩效。”陈基华介绍，“另外是要按业务规矩来办事，是流程系统的管理，而不是看对方是否与自己关系好，遇到困难时通过系统和目标来调节，而非人治。”

　　集团式企业的控制权，尤其是财务集中控制一直以来都是管理者头疼的事情，按照上市公司的国际标准改造，中铝存在两个层面的问题，一是公司上下如何认识这一问题，另一个是如何进行财务管理变革。

　　一般涉及体制方面的改革，必须从上而下，不可以从下到上，渐进式改革必须是最高管理当局推动。财务拉动企业整合，当然更离不开一把手的支持。

　　“公司领导非常支持这一工作。作为公司法定决策人的CEO，责任重大，意图就是要把中铝变成一个真正的公司，我们就必须去执行。”另外就是管理层面，“中国铝业从出现、组建、注册到上市，事实上管理团队是有不同利益主体的，我们的整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。”陈基华坚持认为，假如说这个做法不符合公司的利益，那么这种做法就很难推行，总公司也会被架空。整个北京总部，如果连投资决策权、财务管理权都没有，就不能称其为总部了。

　　在整合过程中，CFO最重要的功能应该是总部跟下面的沟通。虽然管理层都清楚要财务整合，但是CFO要引导着大家走，例如说陈基华对分公司经理明确：过去分公司是法定资产人，可以管理财务，但现在行不通，分公司只是总公司的一部分，没有资产所有权，分公司只负责运营。当然首先要明确，企业的职能是生产出好的产品、控制成本、维护公司运营稳定。

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