试错中长大

　　症结已经找到，新的问题随之产生—如何满足客户需求，是对原有管理方法修修补补，还是寻找新的管理工具。在持续不断的头脑风暴中，正祥和家政公司的管理者们自发地形成了对战略的呼唤。

　　田欣偶然的一次开卷有益，使得正祥和对战略的自觉呼唤与BSC碰撞在一起。此前，BSC作为有效的战略执行工具已在全球500强企业中得到了广泛应用。通过互为因果的四个维度——财务、客户、内部流程、学习与成长，BSC将公司战略分解成可操作的目标和指标，落实到人，使战略得以落地。

　　总经理田欣和财务经理唐燕翔在反复讨论中，发现了这样的逻辑：若要获得财务业绩放量增长，必须满足客户需求；若要满足客户需求，必须改进内部管理和流程；若要改进内部管理和流程，必须获得员工的认可，并体现在员工的执行中。而整个逻辑与BSC不谋而合。田欣决定在正祥和家政公司全力推行BSC。

　　正祥和家政公司对BSC的探索可谓一波三折。在最初的几个月里，无论中层经理、主管，还是普通员工，都竭力反对公司推行BSC，日常运营和管理工作已经应接不暇，推行BSC无异于忙中添乱；其二，在传统观念中，新的管理工具意味着更多的约束，不愿受约束是人的本性。

　　要接受新事物，必先理解其思想。曾在意大利伊泰莲娜公司和泰国万客隆集团等外资企业担任多年高管职位的唐燕翔和田欣一同发起了一场“学习运动”。不久，正祥和家政公司所有员工的办公桌上多了一本保罗·尼文著的《平衡计分卡》，田欣要求每位员工认真研读，并在周例会上讨论。

　　或许是由于排版的原因，这本书将BSC的四个维度横向排列。这种排列方式很难向人们展现四个维度间的因果关系，而四个维度目标间的因果关系恰恰是BSC思想的精髓。田欣百思不得其解，看不透其中的逻辑关系。后来买到BSC发明人卡普兰的原著，他才发现四个维度应该纵向排列，在这种排列方式下，不同维度目标间的因果关系清晰可见。

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