流程再造要基于价值，在顾客价值的指导下重新规范任务。但在实际操作中，企业往往基于现有的任务进行流程再造，这样容易出现“骑马找马”的现象。

　　CF集团是全球著名的零售连锁集团，中国区管理总部设在上海，对外的名称是CF商业咨询公司。零售业是人员密集行业，内部咨询顾问都有很强的HR背景。咨询公司原来只做内部咨询，受IBM公司转型的刺激，也想开拓外部业务。

　　成也箫何，败也萧何

　　决策一下，人人叫好，内部顾问都认为自己是牛人，加上CF的知名度，咨询市场手到擒来。外部业务总经理晁盖，一上任就踌躇满志——史上最牛的咨询大师即将亮相，舍我其谁！

　　但是运作的情况完全出乎意料，客户基础相差十万八千里，客户需求让人一头雾水，行业操作也让人看不懂，晁盖的降龙十巴掌打到了棉花包上。幸亏调整及时，重建业务流程，通过培训导入咨询，以引导营销的方式达到不战而屈人之兵的效果，具体流程如下：

　　1.培训推广：向所有的潜在客户推广培训

　　2.现象分析：客户有培训需求反馈，询问客户想解决的问题

　　3.问题诊断：针对客户的问题进行初步诊断

　　4.系统分析：免费提供初步的诊断报告

　　5.咨询导入：把客户的培训需求引导成咨询需求

　　新流程运行之后，业务红红火火。对比新旧流程的冰火两重天，晁盖反思旧流程的形成过程，所有的步骤都是对的，数据、事实都是客观的，分析过程也是理性的，为什么输入的都是精华，出来的却是垃圾？

　　都是HR背景惹的祸，旧流程的推理方向错误。CF的咨询顾问都有很强的HR背景，分析任务的能力超一流。他们从任务着手建立了一套业务流程，流程的末端才是客户需求。按这种逻辑形成的流程，不是垃圾才怪。

　　老同事宋江促成了流程变化，他原来也是CF的内部咨询顾问，后来自己开咨询公司，直接面对市场，人话鬼话都听得懂，了解客户的真实需求，对流程的认识能够跳出职能立场。新流程的基础是顾客需求，流程高效运行的基础是团队成员的HR背景。一切流程都是由任务构成的，最好的流程也要落实到具体的任务上，强大的HR背景是执行效率的保障。

　　晁盖过去总是很自豪地说：我是HR背景的咨询顾问。现在的说法改为：我是从HR起步的咨询顾问。这次的流程再造，HR背景既是优势，也是劣势，败也萧何，成也箫何。（编辑注：本刊2007年12月号文章《头痛医脚。培训需求的确定》具体讲述了CF公司征战外部培训市场的故事）

　　问题背后的问题

　　晁盖与宋江有很多相似之处，是同时进咨询公司的MT（管理培训生），同一个教练带出来的师兄弟；是集团内晋升最快的两个staff consultant.曾经追求同一个女生，一度势如水火；漂亮MM撇下他俩远嫁西洋后，又冰释前嫌；曾经竞争同一个职位，名堂搞尽；宋江自立门户后，又惺惺相惜。这次经历让他俩的关系更进一步，同志加兄弟。

　　随着业务开展，晁盖发现了一个巨大的市场，众多中小企业更需要管理咨询服务，中小企业的问题容易定位，解决方案也不复杂，为他们服务的难度不大。但专业公司的价格小企业承受不了，前期沟通很热络，一报价就没有下文。如果把这些客户介绍给宋江，应该是两全其美。晁盖周末约宋江打球，把自己发现的市场机会告诉他。

　　宋江说：“谢谢老大，市场是大得吓死人，但我是老虎吃天，有心无力啊。”宋江一直在做咨询，业务量总是上不去，努力多年发现是死胡同，就把主要精力放在了倒腾畅销书上。

　　最大的问题是人，小公司招不到有经验的人，也没有条件系统地开发人员。宋江招MBA和管理专业的本科生，新人做不了技术活，都是从电话拜访、扫楼、陌拜开始。大学生们受不了，业绩也上不去。好不容易学会了卖咨询，刚见识了一点入门的招术，就把自己当专家看，不是自立门户，就是另攀高枝。来了一茬又走一茬，宋江总是在带新人，社会效益大于经济效益，到头来基础工作还要宋江亲自做。

　　“招聘是第一大问题，忠诚度是第二大问题，培训是第三大问题，。”宋江总结几年的咨询经验：“还是倒腾书好，机器一开就是几万本，出书是制造业，咨询是服务业，开咨询公司是办教育，我培养了N个大师，还是个卖苦力的民工，一点都不好玩，再也不玩了。”

　　“你那本《咨询是平的》倒腾出来了？还欠我的稿费啊。”晁盖还记得宋江说过的话。

　　“别提了，倒腾书也不好玩，早几年印书就是印钱，现在是人是鬼都倒腾书，不好赚。上次那本书赔了，策划费2000元现在就给你，就签支票。”宋江边说边拿包。

　　“拉倒吧，我还欠你的信息费，两清了。”晁盖说：“要玩也玩点有技术含量的，用剪刀写书太简单了，是只鸟就来抢饭吃，还是做咨询吧，要不回来一起干？”

　　“饶了我吧，散惯了，不习惯上班。”宋江在找借口，大小也是个CEO，回去做晁盖的手下，面子上挂不住。

　　晁盖说：“你说的问题都不是问题，招人怎么会有问题？忠诚度只是现象，真正的问题是什么？培训更不是问题，你忘了你是干什么的了？你小子是不是有点骑马找马啊。”

　　骑马找马

　　“对啊。”宋江才回过神来：“招聘、培训和忠诚度管理是我老人家的看家本事，应该不是问题啊。都是开公司给闹的，天天做CEO状，忘了自己是HR.应该把整个咨询流程细分，把一项项活动描述清楚，让会说话的就会卖咨询，认识字的就会做咨询。咨询又怎么样，只要是人干的活，我这个HR就能把它弄明白了。”

　　晁盖说：“是啊，咨询也是人干的活，前期的基础调查难不到哪去，后期基础工作也难不到哪去，系统诊断有你把握，我们不也是这样过来的吗？”

　　宋江一拍大腿：“哈哈，老大，一语点醒梦中人。我宣布，骑马找马是本年度最sexy的词，我已经从CEO的马背上下来，回归HR.”

　　“严重支持，骑马找马最sexy.”晁盖也笑了：“要不是你提醒，我现在还在马背上呢。”

　　宋江的思路理清了，想提高员工专业水平，最好的办法是降低工作难度，将公司的产品集中、战线缩短，员工的学习难度就下降了；还要建立系统化的作业指导书，任务规范了，学习难度也下降了；人员可以梯级开发，自己先带老员工，再由老员工带新员工。

　　为了提高员工忠诚度，可以降低招聘标准，不招MBA和一本，招三类本科和大专生，任务难度下降了，也不需要很强的人。

　　留住人才的关健是成就感、人际关系和学习成长，可以导入情绪环境管理，建立友善的人际关系，规范领导风格，有针对性地设计工作氛围。

　　回到公司，宋江马上召开业务转型会议，会上他说：“先成立3个项目小组，一个负责产品研发，一个负责内部作业系统，另一个负责人员开发系统。既然我们是做咨询的，先为自己做咨询，内部咨询做好了，大家就学会做咨询了。”

　　经过一年调整，宋江公司主营业务回归咨询和培训，咨询做绩效系统设计，培训做绩效管理，其他业务一律不接。员工都忙忙碌碌，销售人员用手指着手册打电话，每句话怎么说手册上都是现成的，客户有问题用邮件回答，电脑里准备了常见问题的答案，复制、粘贴就搞掂。调查表是现成的，访问客户的时候只要填空，基础文件的格式是现成的，教几次就会写了。各项业务流程模块清晰，每位员工主攻一块，变成那一块里面的“虫”，几条虫加起来比大海龟还牛。

　　培训也模块化，每人主攻一块，做的和讲的内容一致，大家的理解都很透彻，而且天天讲相同的内容，闭着眼睛都能讲。接了培训的活，员工不用准备，拎着包就去开工。宋江很得意，咨询真的被他整成了平的。

　　唯一的麻烦是性别比例不对，为了适应长期出差，公司尽量招男生。一群小爷们飞来飞去没时间谈恋爱，情人节那天，前台漂亮MM收到的玫瑰可以开两个花店。看到一群比猴还精的帅GG对前台MM大现殷勤，宋江都觉得气短，觉得应该做点什么。

　　在新品研发会上，宋江提议：“咱们开发礼仪培训吧，专招漂亮MM做培训师，大家说好不好？”弟兄们一听，个个眼睛发亮，齐声高呼：“老大英明，顶！再顶！狂顶！！！”

　　||本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

　　知识的诅咒（the curse of knowledge）是一种思维倾向，每个人都会把自己习以为常的事物想象成普遍常识。这种倾向也表现为沟通障碍，工作经验越丰富，描述自己的工作越简单，经验很难提炼成为标准化的工作规范。

　　链接

　　在虚构的情景案例中，CF集团中国区组织结构由投资、管理和营运三大部分组成。投资总部在北京，负责国内独资和合资企业的投资管理，对外名称是CF集团北京代表处；管理总部在上海，负责各地独资和合资公司的管理支持，同时也是中国区的行政总部，对外的名称是CF商业咨询公司；营运是由全国各地的独资或合资的超市和物流配送中心组成。

　　----针对上述案例，管理专家各抒己见----

　　以专业化为导向，变“人”控制为“机制”控制

　　在晁盖的点拨之下，一直在“骑马找马”的宋江找到了解决公司问题的良方，效果显著。以笔者之见，宋江的解决之道主要可以归纳为以下两点：

　　第一，以专业化为导向。

　　这首先是公司战略的要求。任何一家公司，若要长久发展，必须有一个明晰的主线，即确定业务组合，以方便进行资源配置。对小型公司、诞生不久的公司而言，一般来说，最好的选择是专业化，收缩战线，避免摊子铺得太大。因为其资源相对较少，难以兼顾多项业务。其次，专业化有助于提升企业能力。很容易理解，一个人只做一件事与同时做几件事相比，前者更容易培育他的专业能力。从开始的咨询加畅销书出版的多元化业务组合，变更为专注于绩效管理的咨询和培训业务，宋江的公司上下，无论是直接创造价值的咨询顾问、培训师，还是间接创造价值的财务、HR等人员，在新的环境中无疑更易造就自己的专业能力。此所谓，因为专注，所以专业。

　　第二，变“人”控制为“机制”控制。

　　郎咸平教授曾举过一个例子：香港海关每天有大量的出入关者，但工作人员的工作非常高效。他们拿着出入关者的各种证件，迅速查看，一般不讲话，如果有话对出入关者讲，那一定是证件有问题。他们有一套极为细致的工作规程，严格地规定了查看证件的先后顺序。我们可以发现，宋江的方法与郎教授介绍的实质上如出一辙。这实际上就是一个“变‘人’控制为‘机制’控制”的例子。

　　笔者认为，企业管理有两大基本目的，提高效率和控制风险，这两者之间多数情况之下是相互矛盾和冲突的。而变“人”控制为“机制”控制则是兼顾这两大目的有效方法，宋江的措施所取得的良好效果正印证了这一点。（宋炜，正略钧策管理咨询（原新华信管理咨询）顾问。）

　　千里马和老马——浅析人才，责任和流程

　　中国历史上说到人才，最爱引用的比喻是千里马。千里马俨然是人才的代言词。但问题在于，谁是人才？公司怎么才能拥有人才？

　　千里马当然是好马。但是什么事情千里马都可以完成吗？公元前663年，齐桓公应燕国的要求，出兵攻打入侵燕国的山戎，相国管仲随同前往。齐军是春天出征的，到凯旋而归时已是冬天，草木变了样。大军在崇山峻岭的一个山谷里迷了路，管仲思索了好久，对齐桓公说：“大王，我认为老马有认路的本领，可以利用它在前面领路。”齐桓公同意试试看，果然奏效。

　　关羽温酒斩华雄，当然要快如闪电的赤兔马，但是齐国大军要想回家，恐怕只能依靠老马了。

　　CF的宋大人，其实在这点上比谁都有发言权。想当年他老人家在梁山泊管理一个大型公司的时候，对人才的概念是很清楚的。公司的人才，必须和责任、流程相匹配。正如宋大人后来在CEO位置上所醒悟的：把“虫”变成“龙”。虫其实也是有价值的，看公司用什么样的方式，把他放在什么地方。根据客户的需求来做流程再造，就包括了一个核心的原则：不能超越目前公司和社会环境来改造一个流程。

　　这个问题，不管是给其他公司做流程再造咨询，还是公司内部人力资源管理，都是一个道理：合适的人，放在合适的位置，用合适的流程以及责任来约束。脱离了责任和流程谈人才，就等于干农活的时候用老马，迷路了用千里马，上阵杀敌用小马驹，结果一定是失败啊。

　　另外，流程也是一个讨论了很多的话题。流程，如果不能让人尽其用，结果反而会影响公司的发展。流程，是一个双刃剑：一方面它可以发挥人的作用，提高忠诚度，把“虫”变成“龙”；另一方面，如果流程不是以人为本，就会把“人才”逼走，得不偿失。作为一个从事人力资源的人员，借此共勉。

　　（王樱蓉，北京新乘坐广告公司人力资源总监。工商管理学硕士，拥有16年人力资源管理经验。）

　　HR要从客户需要的角度看待自己的产品

　　核心流程的再造和优化应基于客户需求。能满足客户需求，为客户创造价值的产品，才真正具有生命力，才会扩大市场份额，赢得客户的忠诚。案例中的CF咨询公司如果能从客户需求的角度看待自己的产品，借鉴营销的理念与手法开展工作，会使咨询业务更加快速、顺畅地发展。

　　人力资源产品是HR的管理理念、操作工具、执行方案等，产品的质量必须经得起市场的考验。企业老板是HR产品的投资人，投资人关注的是投入回报率，是投资价值的最大化；直线经理是HR产品的推广与实践者，如同二级分销商，关注的是“分销产品”能否带来部门管理环境的改善及整体绩效的提高，从而促进个人价值的提升；广大员工是HR产品的消费者，是“终端客户”，对产品质量的好坏最有发言权；而HR则是HR产品市场的调研者、产品的研发者、销售推广者、售后服务者、持续改善者，要成功扮演这些营销角色必须渗透到企业经营业务中，准确把握客户需求，才能为企业量身订制有效的解决方案，才能真正为客户创造价值。

　　CF的HR只有深入企业经营一线，充分了解客户现实与潜在的需求，利用HR专业技术进行人力资源系统整合的同时结合企业实际状况不断变通创新（而不是模式化的简单复制），才能真正为客户解决管理中的疑难杂症。咨询公司的角色其实相当于“外包”的职业经理人团队，必须深入了解企业经营状况与业务流程才能提供有价值的产品。具有强大的人力资源背景的最大优势是专业性强，但束缚自身发展的最大障碍也是太专业，因为过于专业所以很难突破自己，比如思维模式形成了逻辑定式，缺乏灵活创新性，很难与千变万化的市场进行快速对接；专业技能的单一性，不容易将自身打造成复合型人才，在“剪不断、理还乱”的业务流程中很难基于市场导向和客户需求快速地进行流程梳理与资源整合，难解企业燃眉之急；使用专业术语如不看对象，就如同“对牛弹琴”，而真正的高手是将专业问题通俗化，复杂问题简单化，将“鸟语（专业术语）”翻译成“通用语（通俗易懂的大众语）”，雅俗共赏，连傻子都能听明白，以便更好地推销自己的产品？？HR要实现自我突破，除了要具备强大的专业能力外，至少还应具备4种核心能力：系统思考能力、资源整合能力、突破创新能力、营销推广能力。

　　企业管理是系统化、实战性的管理，非常理性和现实，越来越多的企业基于战略与经营目标的思考迫切需要系统化、可操作性的解决方案，市场需要战略、人力资源、财务、研发、生产、营销等系统的全方位的咨询产品，咨询类产品“捆绑式”营销将是一种趋势，CF提供单一的绩效管理产品其实是一种风险，将会受到咨询市场的挑战。（姚光林，河南仟禧堂药业有限公司人力资源总监，国家高级人力资源管理师，中国人民大学人力资源研究生。）

　　一切以顾客为出发点

　　一个公司的工作活动，可以分为三类，一类是增值工作，顾客愿意为此付钱；一类是非增值工作，不为顾客创造价值，但为了完成增值工作，它必不可少；最后一类是浪费，它是既不增值也无助于增值工作。流程再造的过程就是把各项增加价值的任务重新组织成一个新的、更有效的流程，同时减少非增值的工作，并消除浪费。

　　流程再造的过程就是价值再造的过程，再造的核心是流程。流程不同于任务，它们之间的差别就如同整体和局部之间的差别一样。一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造一种有价值的成果。

　　流程的定义中最重要的是“顾客”。顾客并不清楚也不关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。顾客在传统的组织中是后知后觉的，我们做我们要做的事情，然后设法将结果出售给顾客。但是流程的观点则要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，倒过来进行我们的工作。这就是CF集团重建咨询业务流程走向成功的关键。

　　本次案例的特殊性在于两家公司都是咨询公司，案例中的宋江公司本质上来讲是一次公司变革和转型，当然它也涉及到流程再造的问题。转型后的宋江公司，各业务流程模块很清晰，业务集中于绩效系统设计和绩效管理培训，对于培训来讲，专业化操作问题不大。但是对于管理咨询来讲，成功的关键在于咨询师，每次面对的都是不同的情景问题，是否能够如案例所说，我有所保留。（颜廷锐，人力资源管理专业博士生，就职于中国科学院自动化研究所，主要负责员工招募和绩效管理工作。）

　　谈谈流程再造的方法和态度问题

　　文章中说得很清楚：流程再造要基于价值，在顾客价值的指导下重新规范任务。所以我并不想就流程再造的定义问题多作阐述，而想稍微脱离开案例，谈谈关于再造的方法和态度问题。

　　我们都知道，环境变了，市场变了，客户要求变了，企业的价值取向相应的就要调整，管理流程也要相应地作出调整。2000多年前的古人就告诉我们：“法与时转则治，治与事宜则有功”（韩非子），意思不言则明。但是怎么才算法与时转？怎么才算治与事宜？2007年我也搭上了牛市的这班车，在股市中凑了凑热闹，虽然有点儿心惊肉跳，但也得到了点儿体会，昨天刚刚追上的股票，今天又出现退潮的样子，我能不能跑赢大市就成为了每天困扰我的问题，尤其是在大市一泻几百点的时候，着实对我的心里素质是个考验，也着实忙的不亦乐乎，结果在年底回过头去看的时候才发现自己手里的股票如果能一直持有，收益远远比换来换去要高得多。于是我发现在调整过程中，还有个决定因素就是态度，骑在马上的人自认为“高瞻远瞩”，自认为能够看清方向和战略，并且尽在掌握，但往往蒙蔽了自己的双眼，忘记了自己手中的资源，导致轻易的把一匹匹千里马拱手送了人。

　　所以说，骑马找马，还是下马再上马，这确实是个棘手的问题，不光体现在流程再造这件事上，更会反映到我们的择业、择偶、投资等日常生活中，这些更是人生的核心流程。（吴曼，网通宽带网络有限责任公司副总裁，全面负责人力资源管理，政府关系/公共事务、办公室行政管理、信息系统管理等。于1999年5月加入中国网络通信有限公司，历任人力犜醋芗唷⑼ㄑг褐葱性撼ず妥懿弥淼戎埃淮饲埃狗裼诨萜罩泄邢薰竞臀⑷恚ㄖ泄┯邢薰救肆ψ试床俊＃？

　　大企业病与小企业病

　　早一阵子流行过“屁股决定脑袋”的说法，在什么职位上，就应该想这个职位上的问题。企业效率来源于专业分工和系统协作，大家应该把本职工作做好，没事不要捞过界。同时，非HR经理的HR培训、非财务经理的财务培训也很流行，目的是让经理们具备超越职能边界的视野。难道说“屁股决定脑袋”不对吗？非HR为什么要学HR呢？本期案例是想通过核心流程再造，探究“屁股（职位）”与“脑袋（思维）”的关系。

　　1.职位不能决定思维：换句话说，屁股不能决定脑袋，不论坐在什么职位上，管理思维还是要系统。企业的管理者，尤其是高层管理者，更不能有职位思维。晁盖团队原来只是集团内部的管理支持系统，所做的内部咨询更多是从职能入手的，加上团队成员共同的HR背景，在设计外部业务流程的时候，没有跳出职能边界，或者说没有摆脱思维定式，这是很常见的现象，也是大企业流程再造中最大的难点。克服这一现象的办法是顾客导向，打破职能边界，从顾客价值着手设计业务流程，让流程真正转化为顾客价值，这也是《蓝海战略》这本书的核心思想。如果真的是“屁股决定脑袋”，企业就已经得了“大企业病”。

　　2.思维要立足于职位：换句话说，脑袋也不能离开屁股，不论什么样的战略，都要通过组织结构和职能分工来执行。组织结构是双向机制，也可以理解为两个过程，其一是把战略目标细分成任务的决策过程，其二是把任务合并成结果的执行过程。中小企业贴近市场，对顾客的需求更加了解，业务流程的设计更容易体现顾客价值。案例中的宋江公司就是典型的小企业，知道顾客的需求，但是不知道如何把满足顾客需求的过程设计成具体的业务流程。宋江的做法是天天求新求变，什么挣钱快就做什么，没有可以长期坚守的主营业务，品牌价值得不到积淀，企业没有核心竞争力，这就是常见的“小企业病”。

　　案例的结果是晁盖以顾客价值为导向重新调整流程，宋江也把提升顾客价值固化成了系统的、具体的、可操作的流程，真可谓皆大欢喜。

　　在现实中，犯大企业病和小企业病，和企业规模无关，而且大企业病和小企业病也没有排他性，有时候企业会同时犯上大企业病和小企业病，如何才能避免呢？我个人认为完全避免的可能性几乎为零，企业可以更积极看待自身的问题。有病也不一定是坏事，年轻人更容易感冒，随着年龄的增长，免疫系统能够对付感冒病毒越来越多，以后就不容易感冒了。同时，有点毛病也并不可怕，就像案例中的晁盖和宋江一样，接受事实、认真应对、及时调整，皆大欢喜的结果并不是不可能。(刘向明，著名人力资源管理专家，本刊专栏作家，案例栏目特约撰稿人，智联招聘成都分公司签约咨询、培训顾问。)

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