2012年刚刚过去，对于电商行业而言这是较为艰苦的一年。2011年这个行业很热的时候，很多团队涌入到电商领域创业，大部分著名的内资和外资创投机构也抬高了公司估值。2012年市场状况发生较大改变，电商公司创始人以及他们背后的创投从年初起都在思考一个问题：垂直领域的电商平台（marketplace）到底还有没有戏？垂直电商应当如何发展？

创业者自述：

没有人能想到之前负责华为整个欧洲业务与软件产品销售的张辉军会选择做红酒生意。而这在他看来，是水到渠成的事情。

2004年，张辉军被派往华为欧洲片区，负责软件业务的销售，在欧洲土地上，张辉军不仅取得了各大电信运营商的订单，也因为销售这个职业，深入地理解了欧洲文化和红酒文化。在这段时间内，他拜访了很多酒庄，认识了上百家酒庄庄主，这成为了他后来创业整合红酒资源的最好契机。

2009年，张辉军下定决心回到中国创办品尚红酒。“当时回来一看，觉得红酒价格太高，真是暴利。就开始想是否能够通过渠道将酒庄的红酒直接给到国内用户。”

张辉军与其他拥有红酒资源的竞争者相比还有另一个优势，在于他熟知华为的系统平台，这为他做电商奠定了良好的技术基础。

在最初的两年内，张辉军直接到欧洲酒庄进酒并转手国内，做着赚差价的生意。但逐渐，张辉军开始对于生意有了新的看法。他觉得应当增加对于上游渠道的整合，同时强化产品品牌，以产品为中心，推广线下和线上业务。

“为什么这么做？因为我发现红酒必然成为一个大众化消费的爆发点，这种产品适合中产阶级。”

他预测，红酒市场零售额目前在800-900亿元，销售天花板在1，800-2，000亿元，目前中国白酒市场销售额近3，000亿元，啤酒近1，700亿元。红酒网络电商占市场销售额的2%左右，眼下红酒的销售主要还是线下零售。

这意味着红酒线上销售有着巨大的潜力，而张辉军认为自己有拥抱这个爆发点的实力。

一方面，他拥有最好的上游，有密切合作的红酒酒庄：产品和供应链，零售的核心；另一方面，他有精细化的管理模式，过去数年他已经不断优化ERP系统和流程。

目前，他直接合作酒庄有200多家，1，500多种产品，有独家价值的七八十款。“零售的核心是产品和渠道，要不断整合供应链。我们从海外进货能获得账期支持，也可以做独家代理，所以做上游的好处越来越大。”张辉军说。

引进的红酒产品通过品尚的各大渠道销售。张辉军针对不同的渠道建立了不同BU管理体系：例如官网、淘宝、京东、线下经销商、门店。这些渠道各自平行发展，这些独立的分渠道有可能发展成事业部或子公司，同时也更利于业务扩展，产品的营销则由统一部门来支持。

张辉军称，品尚的优势在于，更注重产品和精准营销，强调稳扎稳打，而非盲目扩大规模。品尚在2012年业绩成长了两倍多，销售额近3亿人民币。而且已经是国内少有的盈利的电商公司。“行业里面我们第一家盈利，主要依托于产品和运营效率，而这完全依靠团队的执行力。”

张辉军一直强调的观点是，不能为了扩张规模而盲目增加成本。例如与竞争对手相比，品尚的电话销售团队仅20人左右，而竞争对手的电话销售团队早已超过百人。

“互联网电商没有规模经济，这是个伪命题。”张辉军认为，“电话销售成本是线性增加。目前20个人的电话销售团队最有效率。”

“以前的电商商业模式是VC买单，可以拼着亏损拿订单和用户，这寄托于有了规模之后的后续盈利；现在的环境是没有VC愿意买单了，电商只能自己买单。我们从一开始就觉得这个荒诞的模式会破产，所以一家公司的规模必须建立在合理的财务指标上。今年20%电商倒闭，60%电商裁员，而品尚的规模增长两倍，人员没有精简，比较稳健。我的观点是，市场发展要符合客观规律。红酒市场不会爆发成长，每年25%增长可以了。”

在上海和北京市场上，从2008年开始已经逐渐发展出一些红酒电商的品牌，例如也买酒和酒美网。也买酒创立于2008年，通过电话、短信、会刊，品酒会的模式，迅速扩张市场。酒美网的前身是法国葡萄酒进出口贸易商，在网站建立后，首创直购平台模式，并着力于营造私人顾问和品酒服务。

2012年12月，酒美网宣称将开拓红酒投资业务，整合投资与消费资源。同时宣布将在2013年开设500家线下店，布局二三线城市。此举获得了深创投的支持。媒体称，此举是酒美网在销售增速急速放缓之下的突围之举。

2012年9月底，也买酒则宣称与中国最大的白酒电商平台酒仙网达成双方合作协议，也买酒与酒仙网互通购买通道，实现联盟。

在深入分析市场状况及发展趋势后，张辉军决定，在2013年开设100家线下店铺，此前品尚仅有10家线下店面。同时，他准备启动B2B的业务，并开展白酒业务。品尚已经有400万注册用户，线下经销商有80家。从这个布局来看，张辉军已经不准备单纯做一个电商。

“眼下，最大的挑战在于短期内做出规模和利润。”过去两年，品尚一直在稳扎稳打的盈利，在接下来的时间里，张辉军希望能进一步加快公司发展的速度。

“只有一两个大平台在中国可以变成纯电商巨头，其他都是垂直细分领域，垂直这里要做纯电商比较难，一定是综合，线上为主线下为辅，立体饱满，必须要独立。否则会被平台公司挤压。”

他自言，现在每个月做财务预算和策略调整。利润和规模分别占60%和40%的重要性。

要稳健地飞奔，张辉军还有更多的跨栏要跨越，同时也需要整合更多的外部资源。张辉军是中欧创业领袖成长营第一期的学员，他坦言来自中欧的支持令自己获益匪浅，在中欧创业领袖成长营的学习过程中，他接触到各界杰出的校友企业家，和很多人交流了创业方面的宝贵经验，企业管理能力也得到了进一步的提升。在与华欧创投基金的接触过程中，他也获得了战略规划、市场营销、团队建设等方面的启发和支持。

我的评论：

垂直领域的平台电商模式当前将面临很大挑战，原因有以下三点：

1）天猫、京东、苏宁易购、国美在线、当当等巨头都已经往多品类电商平台发展，对垂直领域的平台电商产生很大的替代性；2）上述这些巨头具有先行者优势，占有了大部分流量资源，后进入者的用户获取成本及流量成本会越来越贵；3）资本市场对电商领域近期较为看淡，也导致创业公司没有资金实力能够和平台型公司竞争。

垂直电商在目前的严峻环境下要生存和发展，必须具备以下条件：1）高毛利；2）相对低成本且有效率的用户获取方式；3）不要定位成平台电商，而应当是强调自主品牌或在产业链内进行垂直整合的模式。

我们从业内一些例子看到，电子商务的本质是商务，一家没有练好商务功底的公司，电子的渠道推广做的再好，本质上也是徒劳。只有把商务本质作为核心，而且持之以恒地进行有效的电子推广模式，才能真正在消费经济大环境复苏的背景下生存和脱颖而出。

具体来说，互联网作为新的平台和模式，核心价值是帮助商务去推广品牌、有效且低成本的获取用户，以及完成交易环节；而商务的核心价值是为用户提供有竞争力和差异化的产品及服务。

垂直领域的电商公司本质上就是垂直领域的商务公司，管理团队的工作重心应当放在如何打造和竞争对手有区别且有竞争力的产品和服务体系，这个体系从供应链开始，到营销方式，以及产品和服务的交付，以及客户的反馈和产品改进。所有业态都不能逃避这样的规律，只有做好这个体系，才能成为有盈利能力的优秀公司。

这一点能否实现，取决于创业者打造核心竞争力的观念以及他的学习能力。线上线下的公司都在竞争，只不过大家的切入点不同，最后殊途同归，都是回到强化供应链、营销、产品、客服的能力。垂直电商不是和京东淘宝竞争，而更多是在垂直领域内和同行竞争，创业者必须很清楚要打造何种核心竞争力以及提高学习能力。

同时，关于电商公司创业团队的背景，两年前我们听得最多的是创投评价创业团队有没有互联网基因，并且认为好的电商公司团队必须是纯正的互联网背景，这种思路我们认为只对了一半。今天我们发现更重要的是创业团队在垂直商务领域具有经验背景和热情，并且能够把产品的差异化竞争力打造出来。

团队在互联网方面有经验一定是优势，可是只要创业者有很强的学习能力、巨大的热情以及开放的思想，那么也可以在实战中提升互联网的经验，而相比之下垂直领域内的商务学习门槛和成本则是更高的。

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