作为丹佛斯全球的“第二家乡市场”，中国区致力于通过人力资源管理的发力，为业务的持续增长提供有力保障。

　　“在你的工作中，最重要的一点是要帮我寻找一位继任者，3年后上任，而且他必须是位中国人。”这是丹佛斯中国区总裁托马斯给刚刚到任的高级人力资源总监杨珲布置的首项任务。

　　这让杨珲颇感意外。“外国人的思路可能和我们不太一样，我们很少有人会这么直接地提出继任者的问题，因为这似乎就意味着自己要离开了。不过这也让我深刻地意识到，丹佛斯对人才以及人才本土化的重视和诚意。”杨珲表示。

　　人才本土化侧面反应了丹佛斯中国的业务发展战略。这家丹麦最大的工业集团在15年前就进入了中国市场，凭借其倡导的节能减排超前理念和先进的产品及服务，中国区业绩屡创新高，即便在遭遇金融危机重创时，中国市场依然有着不俗的业绩表现。去年，丹佛斯更是以48亿元人

　　民币的在华销售额实现了4 0％的业务增长，展现出巨大的发展潜力。

　　如今，丹佛斯已经将中国视为“第二家乡市场”，这也成为企业长期发展战略的核心部分。但公司并不希望止步于此。中国在全球业务量占比的持续攀升，让公司设计了新的中期目标从“1、2、2”逐步升级为“1、1、1”。即，从目前的全球在华采购第一、中国区的员工人数排名全集团第二和销售额的全球第2名，跃升为采购、员工人数和销售额都能够成为全球的领跑者。

　　本土化的必然选择

　　在这样的愿景面前，公司今年将本土化战略提到了新的高度。这种本土化包含两方面内容，其一为产品的本土化；第二是人才的本土化，尤其是高层管理者和一些核心岗位的本土化。

　　事实上，丹佛斯在这两方面一直在进行着卓有成效的努力，对这家个性开放的企业而言，公司从未将自己锁定在丹麦本土，而是惯于将资源集中在优秀的市场里。十几年的时间，公司在华投资额已累计10多亿元。从2009年下半年开始，丹佛斯在中国开始筹建多家研发中心，也就是说其产品要从研发阶段就在中国本土进行。

　　这样的战略必然以人才的本土化为先导。幸运的是，公司的人力资源负责人可以很早就介入到公司的战略决策中，虽然杨珲加盟企业仅有半年时间，但是从来没有过“被告知”战略决策的情况发生。就人才本土化来说，甚至会由HR来主导讨论，为最终的决策给出专业意见。

　　“市场的任何活动都是依靠人来完成的，丹佛斯非常关注人，所以我首先要回答决策层的问题是：如果在某个地区建立研发中心，这里的人才市场状况如何，可否找到公司需要的人才。”杨珲表示，“同时，我们不仅要为中国市场服务，也要从HR业务线来看待人力资源的问题。”

　　从去年初开始，丹佛斯的组织架构进行了较大规模的调整，业务部门惊醒了重组，更加聚焦于气候和能源，加强了节能减排的业务导向，机构上也显现出很强的“垂直力量”。丹佛斯的业务有空调制冷、电力电子、区域能源、商业压缩机和供热解决方案五大模块，每个业务线中国区负责人的实线汇报关系都为集团业务负责人。就中国区CEO来说，他同时也是某个业务线的GM，其他4个业务线中国区负责人对他会进行虚线汇报。

　　职能化导向的矩阵管理方式强调了公司管理上的全球化，同时这样的变革也为管理工作带来了较大挑战。“相对中国人，我们不是很习惯和自己的上级每月开几次电话会议，每个季度见上一面，而且需要回报给很多老板，他们可能分布在丹麦、法国或者其他任何地区。同时对集团业务负责人来说，让他们理解中国也会有一定的难度，不同地区间会存在较大差异。”

　　业务导向的集权正是丹佛斯所倡导的“one company one way”，这种标准化给HR也带来了不小的挑战。但标准化不是绝对化，公司依然会顺应地方特色，在合理的范围内进行弹性的决策。比如去年，由于中国区业务的高速成长，丹佛斯中国进行了两位数的薪酬调整，而丹麦只有1.6%.“很多人拿到这个预算时，都给我打来电话，问是不是写错了，我会和这些业务负责人详细沟通我们的决策过程。

　　地区之间总会有差异，就HR挑战来说，在中国是招聘，而可能在欧洲的某个国家则是关厂。虽然这种不同会让负责人遭遇很多困难，也总会有状况出现，但非常开心的是，大家最终依然可以相互理解，因为丹佛斯一直有着开放的企业文化。“杨珲表示。

　　丹佛斯的等级观念并不那么鲜明，虽然上级会给出最终的决定，但是在决策过程中，也很愿意听取不同意见，大家可以共同讨论。同时，丹佛斯的管理极其务实，公司没有过于复杂的流程，员工和他的上级就可以在自己的职责范围内做出决策，这在公司被称为“四眼原则。

　　最重要的一点还包括信任。刚到公司时，准备出差的杨珲到处找《出差申请单》，但后来才知道，这里并不需要填写表格，只要和自己的上级写邮件或者口头说明，回来后可以直接报销。杨珲为此还问过她的上级，这样会不会无法控制大家的出差，员工出差都基于商务原因吗？但公司的思路是，首先要相信员工，而不是控制。同时，一个人也要用自己的实际行动来担负这种信任，而不是去试探政策的边缘。

　　招聘难

　　文化的力量为人才的吸引和保留提供了有力保障，但对HR来说，业务的快速发展和本土化策略带来的招聘压力依然是巨大的。从前年下半年开始，从职能部门、销售部门再到工厂，丹佛斯的招聘量一直在攀升。今年，公司计划招募600名白领员工和不少于同样数字的蓝领员工，其中还包括200名研发骨干和50～100位项目经理以上的高端职位。

　　在中国的人才市场，相比销售而言，研发始终是稀缺人才，而对丹佛斯来说，招募这个相对较窄行业中有经验、有水准而且可以领导研发项目的人才更是难上加难。而且丹佛斯中国区的研发不仅局限在北京和上海，在浙江海盐工厂也要招募研发团队。

　　“这个工厂是我们最大也是发展最好的工厂之一，有近1000人的规模，但说服有能力的人加盟还是有相当难度的，很多人的第一个问题都是‘海盐在哪里？’”杨珲强调“我们会将这600名白领的招募指标分解到每个月，到目前看来基本可以达到要求，但是半年过去了，某些有挑战的岗位依然存在简历空白。”

　　蓝领员工的聘用更是如此。从春节后开始，丹佛斯和大多数企业一样也出现了一定程度的用工荒。HR动用了多种途径，如工作外包等，试图尽快解决问题。

　　不仅用工难，而且用工贵的特点也凸显出来，相比去年，公司至少增加了30％的员工成本。“丹佛斯的蓝领工人享有和白领一样的福利费用，所以压力特别大，但我们不会因为成本的增加而放弃找到适合企业的人，所以HR也出台了很多解决办法。”杨珲表示。

　　除了传统的招聘网络、报纸还包括一些相对精准的行业网站、猎头、第三方外包等等。更让丹佛斯下功夫的是员工的内部推荐制度。近日，公司将以往2000元的白领招聘奖金推高到3000元，蓝领推荐奖金则从零变成了200元。只要员工成功渡过试用期，推荐人就可以拿到相应奖金。而公司的HR和用人部门经理不能享受这样的待遇。

　　之所以看重内部推荐，是因为以往较高的成功率。去年，丹佛斯中国超过30％的岗位都是由内部员工帮忙找到的。“我们的员工看人很准，他们的朋友圈子也了解公司的文化，知道公司的用人要求，而且即便是推荐家属丹佛斯也并不排斥，只要夫妻不在同一个部门或者不是上下级关系即可。”杨珲表示。另外，丹佛斯还采取了外部推荐的方法，即请应聘人员，甚至是应聘未成功的人员推荐他们的朋友或亲属前来应聘，这样的做法也收到了一定的效果。

　　同时，看到如今年轻人对网络的关注，丹佛斯甚至也在开始寻找除了传统招聘渠道之外的解决方案。虽然杨珲自己还有微博账号，但是也曾经尝试和公司的负责人就此事进行沟通。“我们唯一在犹豫的问题是，这样的形式是不是会有一些个人色彩，从而显得不够严肃。但是，我们会逐步拓展新兴的招聘渠道，只要能够找到公司需要的人才就是胜利。”

　　得天独厚的优势是，现在的年轻人很看重企业的社会责任，而丹佛斯所倡导的节能环保的产品对人才吸引可以形成先天优势。“公司的使命是不断为各个行业提供节能产品和整套的解决方案。这样的价值观可以很好的吸引拥有相似价值观的人群。”杨珲强调。

　　发展人才能发展业务

　　繁重的招聘让丹佛斯加大了对人力资源的投入。杨珲刚加盟公司时，招聘小组有8位员工，半年时间，公司又新增了3位，形成了1位经理带10位员工的招聘团队。同时，还增加了3位新人补充到其他HR模块中。杨珲也对人力资源的团队进行了结构调整。不仅将以往工厂的HR负责人纳入到人力资源团队，更重要的是建立了真正的BP.

　　最主要的原因是，业务部门的负责人意识到人力资源对其发展的支持，也对人力资源提出了更高的要求。公司层面则希望HR可以成为企业和员工之间的桥梁，变成管理者的“一只耳朵和半张嘴”。丹佛斯将以前相对模糊的BP的角色明确出来，以更好的支持到业务部门，满足业务的高速增长的需求。

　　“过去的HR很多工作还是很好的，但是始终没有能够真正站在业务部门的高度看问题或者说支持的还不够彻底。事实上，现在依然有很多需要完善的工作，我们还要加强自身的专业技能和素质，让HR和业务部门消除隔阂，充分沟通。”

　　杨珲为此在今年3月特意召开了全体HR的讨论会，寻找需要提升的空间并设定了发展目标。首先要改善HR流程，让其更加清晰，更容易被业务经理使用，在全国建立统一的流程和方法。同时就提高自身素质提出了更明确的要求。比如外语水准、沟通能力，解决有挑战的案例的能力和各个模块的专业技能。

　　“很开心的是，因为丹佛斯有着开放的文化，所以在变化的过程中，大家也会给我提出很多意见和建议，并鼓励我提出创新的想法。”杨珲表示。

　　就人力资源部来说，另外的压力来自于人员发展。随着公司组织规模的逐步扩大，HR会分几个层次为大家提供发展支持。比如那些有着两三年经验的员工，公司给出了系统多样的培训，并推出了发展计划。希望这类员工可以在3～5年内，承担中国区的比较核心的关键岗位，这也正符合他们强调的人才本地化策略。

　　对过往业绩突出的资深经理，公司推出了促进发展方案。在不超过10位的高级人才群体中，有针对性的给出培训和导师计划，以便让他们拥有管理中国区甚至全球业务的能力。

　　同时丹佛斯还对一直在执行的应届毕业生培养计划给出了更新的方案。“公司从10年前开始，一直在寻找优秀的、有潜力的毕业生，从集团来看，中国培养的人数也是最多的。但是以往我们会关注在‘管理培训生’的角度，由于中国将成为丹佛斯全球的研发重地，我们最近开始强调‘专家培训生’的概念，公司希望他们可以成为丹佛斯未来的技术带头人。

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