在HR的战略定位上，张玮始终是“强硬派”，他一直强调人力资源部门和HR是企业的战略组成部分、战略伙伴。他是这么说的，也是这么做的。

　　如果1985年夏季的那个傍晚，张玮做出的是相反的选择；如果进入中科三环后他选择其他工作；如果……之前任何一次的偶然都有可能改变张玮的事业轨迹。

　　22年前，中科院物理所机关干部张玮被当时正在创建中科三环有限公司的中科院院士王震西调至麾下，40万元启动资金，十几名员工和两间租来的不到50平米的小房是全部家当。

　　一边是国家科研院所，一边是草创期的企业，应该说在当时那个年代，选择舍弃“金饭碗”而捧起毫无保障、看不到前途的“泥饭碗”，还是需要很大勇气的。当问及“为什么要做出这样的选择时”，张玮回忆说：“其实内心也很矛盾，当时调任国家科委秘书长的林泉副所长跟我谈了两个多小时，竭力挽留我，并且指明了所领导对我的期望及培养与发展的考虑。但我最后还是决定离开研究所，到企业闯一闯，想做一点开创性的工作挑战一下自己，三十出头，还算年轻，也输得起。”张玮说这段话的时候，显得很轻松。

　　强势HR

　　某金属研发企业要招聘一名腐蚀与防护专业的硕士生，需求计划很快报到了公司人力资源部。依照惯例，人力资源部负责对应聘者进行自然状况筛选与综合素质考核，而所在部门的直线经理负责专业技能考核，但直线经理由于工作原因不能亲临招聘现场，全权委托给人力资源部门。

　　这无疑是让HR感到头痛的一件事。通常情况是直线经理做的事，HR束手无策，因为直线经理做的事具有不可替代性；而HR做的事，社会上的人才中心、猎头公司都可以做，具有明显的可替代性。由此得出的结论是：专业技术人才不可多得，直线经理不可多得，唯独HR可有可无。

　　“人力资源部门在企业中的角色和地位是什么？它是企业战略的组成部分，是企业的战略伙伴。”张玮一贯的主张是HR要进入企业运营的主战场，这就意味着HR人员要有前瞻性，并且对市场熟悉，否则HR只能是企业的辅助部门。

　　如今的张玮一身笔挺西装，鼻梁架一副窄边眼镜，头发梳到一丝不乱，干净整洁的办公桌前，张玮看上去依旧一位深入简出的机关干部，而非企业高管。此间他伴随中科三环一同在风雨中成长、壮大。

　　虽已年过半百，但讲起中科三环的成长历程来，张玮更有成就感。随着知识的沉淀与积累，“人力资源”4个字在张玮脑海中已然跃升为企业发展的另一股力量，他甚至用一种顽强到近乎执拗的态度去关注人力资源。

　　张玮善于不断否定自我，他的座右铭是：“今天的我已然不是昨天的我，而明天的我肯定不是今天的我。”简简单单一句话，蕴含了深刻的寓意。“要让你的员工知道，HR是企业的核心部门，HR干部是本企业主导产品或主营业务的专家，而不是一个泛行政化的管理者。”

　　“HR部门在企业里的重要性取决于企业高层对HR部门的认知。”在中科三环，张玮把HR部门的人员和组织结构进行了调整。与其他企业不同的是，中科三环有专门的HR会计师，同时还将研发和生产部门具有管理素质的专业技术人员充实到HR部门里来。2000年张玮在国外考察时，发现一些发达国家的高等院校设有人力资源财务学专业。于是他结合多年的企业实践，在中科三环人力资源部设立了HR会计师这一职位。

　　“HR会计师的职能相当于其他企业中的薪酬福利专员，只是在中科三环，将诸多岗位职能进行交叉，聘用一名注册会计师来兼顾人力资源工作。”张玮莞尔。

　　HR会计师负责企业劳动成本的核算；企业内保障体系的构建与运行；薪酬、福利和绩效方案的制定与落实；劳动关系中劳资双方经济关系的协调与平衡……具有注册会计师资格的优秀管理干部担任HR会计师职务，任职者既有财务专业背景，又有较好的综合管理素质，能够将HR部门的这些工作提升到企业总体战略与发展的层面，从而提升了HR部门在企业中的角色与作用。

　　另外，张玮认为现代人力资源之所以不同于传统的人事管理，HR部门之所以能成为企业的战略合作伙伴而不是职能服务机构，这种作用与地位的改变主要源自工作内容的变化，“现代企业中HR的角色扮演已不同以往，现代管理中HR应扮演决策者的身份，而非一般性办事员”。

　　“如果HR人员不懂业务怎么去考核员工，不了解业务，又怎么对重点业务岗位进行分析测评。在这种情况下，HR部门更多地是被动地去询问人家需要HR部门提供哪些服务，而非主动出击，为企业寻求合适的解决方案。”所以，张玮认为让具有企业主导产业和主营业务的专业背景的人负责HR工作，会对企业的战略决策产生影响，从组织构架的层面提升HR部门在企业中的地位。

　　大道从简

　　如果把中科三环比作一块试验田，那么张玮在这片田里埋头耕作了整整22年，此间中科三环给了他一个将人力资源管理理论进行实践的机会，此后中科三环逐步成长为国际第二大钕铁硼磁性材料制造商，并于2000年上市。让人想象不到的是，作为一家上市公司，中科三环HR部门的员工非常少，截止到今年1月，公司共有5629人，下设10个骨干企业，但总部的人力资源部包括张玮在内仅3人，整个公司从事HR工作的也就十几个人。

　　“岗位职能交叉大大节省了人力资源成本，在中科三环，有的员工既是HR部门的人又是总裁办的人，同时身兼数职，比如在HR部门有6项职能，总裁办有3项职能，业绩考核时按每位员工的职责由各职能部门负责人组成的联合考核小组，以该员工的胜任特征模型和绩效目标为依据进行考核。”扁平化的组织结构使得中科三环各职能部门的人员少而精。在调配人力资源架构的设置上，张玮惯用的口头禅是“好汉不用多，一个顶十个”。但这样的组织体系对每个人的素质要求较高，意味着企业要把最优秀的人才选上来，关键还要有很好的企业氛围与之支撑。

　　美国著名的管理与组织行为学专家斯蒂芬。罗宾斯曾提出过一个“三忠诚理论”，最低层次的忠诚是忠诚于领导者个人、中间层次的忠诚是忠诚于集体，而最高层次的忠诚则是忠诚于规则。由此可见，被公众认可的规则来自于一种企业文化与氛围的力量。

　　“好的管理者并非好的规章制度制订者，而是好的氛围营造者。什么是好的企业氛围，真实的、质朴的、简单的就是最好的。”张玮特意举例说，在肯德基餐厅没有张贴任何禁烟标识，但无论在这里用餐的人是否嗜烟如命，都不会在餐厅里吸烟，因为大家都知道在肯德基用餐是不能吸烟的。这便是被公众认可的规则，它是企业营造出的一种文化与氛围。

　　“公司包括董事长王震西在内，所有高管都是骑自行车或坐公交上下班，平时公务用车也需经申请，这些细节都说明了中科三环的企业氛围。”高效、务实成为中科三环企业文化体系中的一个亮点——可开可不开的会不开；5分钟能商量完的事绝不拖到6分钟；下发一个文件就要解决一个问题，而且要将文件中诸如：“在……形势下”，“在……领导下”，“原则上应当……”的用词全部删除；当某个干部反映问题时，一定要让他同时拿出哪怕是不成熟的解决方案；能一天做完的事绝不拖到第二天完成；能一个人完成的工作绝不安排两个人做……

　　“我们是企业，不是衙门”。张玮强调说。

　　给员工以尊重

　　张玮在中科三环施行的绩效考核也很有特色，在这里执行的并非每年或半年一次的考核，而是随时随地进行考核，即行为考核。

　　自20世纪90年代以来，有两种新的业绩考核方法——胜任特征构建模型和360度绩效反馈评价模型，张玮的观点是将此两种模型结合运用，实际就是对行为过程进行考核和监督，从而使绩效管理得到提高。

　　“多数企业认为目标考核才是实实在在的考核，但他们忽略了一点，目标考核的层次绝对低于行为考核。目标考核是对员工完成任务的肯定，肯定的结果是奖励。但行为考核得到的结果是规范了行为、规范了环境、营造了氛围，提升员工的素质和企业的整体水平。”张玮认为绩效考核的目的是激励，而非一种手段，“我也肯定目标考核，但更要在绩效管理的整个系统中，要有营造企业文化和氛围的绩效内容。”

　　在张玮看来，“360度绩效反馈模型即引导员工学会自我管理与约束，同时引导管理者随时关注员工的行为，及时给予表扬和鼓励，发现问题帮助寻找症结根源；而胜任特征模型是让员工明白岗位责任，即这个岗位需要什么样的人来胜任，要让员工明白工作目标，看到动力。”

　　“但这两种模型在现代企业中运用的并不多，多数还停留在单纯的目标管理上，只追求结果，而行为只是凭制度去规范，这就造成了管理者与被管理者永远是一种对立的关系，相互排斥。”张玮举例说：以我任职的中科三环为例，凭什么一个仅有14人的总部可以管理5000多人的企业，正是将一种良好的企业氛围植入到了员工的心里，大家觉得在这里工作就像在家一样，有目标、有追求。

　　“中科三环工厂的宣传栏里张贴的不是通知或告示，而是全体员工的照片，哪位员工做了好事，便将员工的照片放进宣传栏，旁边加一句赞美的话，这样员工看了以后会很舒服，因为看到了自己的存在和被认可，这就是最好的激励。在中科三环，管理人员关注员工工作已成常态。”张玮说，这一做法缘自他在国外企业考察时的感悟。在美国一些企业考察时，张玮发现工厂墙上贴的并非警示语，而是贴满了员工家庭的生活照片，他深切地领悟到员工激励并非来自福利，而是给员工以尊重和认同。

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