董事会必做的最重大决策就是选拔新一任CEO，可是，大多数董事会成员花在这上面的时间少得可怜，对继任候选人也缺乏了解。因此，公司找不到真正需要的领导人也就不足为怪了。近十年来，《财富》五百强企业CEO的更迭频率明显加快，平均任期已从过去的九年左右缩短为约四年。而且，由于对内部继任候选人不满意，越来越多的公司开始从外部寻找“救世主”。以惠普公司为例，他们不久前就从外部新聘了一位CEO，这是公司近十年来第三次由“空降兵”掌门。此事引发了诸多议论和纷争。惠普公司继任计划一而再、再而三地落空，推不出像样的内部候选人，这对公司董事会和首席执行官的形象极为不利。

　　当然，任用“空降兵”也可能是最好的选择，IBM公司的郭士纳（Lou Gerstner）就是一个很好的例子。20世纪90年代，IBM起死回生，很多人都将此归功于公司外聘的掌门人郭士纳。可是，“空降兵”不应该成为公司万不得已的选择。IBM当初任用郭士纳的时候，内部也有多位实力非凡的候选人。而且，在郭士纳离任后，又重新由内部人员来接班。也就是说，IBM董事会的继任计划有多种方案。

　　那些没有严格继任计划的董事会将在接班人问题上自食其果。那么，严格的继任规划流程是什么样的？它必须包含下列几个因素：

　　首先，CEO和首席董事共同领导继任规划工作，其他董事会成员积极参与。继任规划要正式列入董事会的议事日程，每年在董事会全体会议上进行讨论，平常则定期检视。有些董事会把三分之一的时间都用于继任规划工作。

　　其次，公司董事可以经常接触到候选人，而不是只有在董事会会议上才能见上一面。在宝洁公司，我们要求董事会成员每年都要抽几天时间与继任候选人一起工作，而且不需要CEO和公司其他管理人员在场。在各种社交场合与候选人碰面也非常重要。

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