告别摩登时代

　　改革开放以来，借助廉价而又吃苦耐劳的劳动力大军，超大规模市场优势和国际制造业转移的机会，中国发展成为全球制造业基地之一。中国制造业尤其是劳动密集型企业的高速发展，支撑着中国经济快速增长，2010年，中国全年GDP总量已超过日本，成为世界第二经济大国。

　　然而，在"世界第二"的大帽子下，中国以代工制为主要方式的劳动密集型企业的加工贸易处于"微笑曲线"弧底，并且，"微笑曲线"还在不断变陡，如，富士康财报显示，富士康国际的整体产品毛利率2007年为9.2%，2008年为6.9%，2009年仅为5.9%，一路下滑。在这种情况下，中国的代工企业只能靠大量接订单、降低人力成本保持利润增长。企业缩减员工成本，使得工资水平相对于消费水平处于负增长状态，务工人员入不敷出，大量外来务工人员用脚投票，以及农村可转移劳动力人数的逐年下降，沿海出现"用工荒".

　　与此同时，随着中国社会经济的发展，出生于计划生育政策实行后的"新生代农民工"与他们的父辈相比，受教育程度高，崇尚自由，对生活有更高的追求和向往。而大部分代工企业却是标准化流水线作业，员工像机器一样按照一定的操作方法，在规定的时间内完成一定的工作量，采用军事化或准军事化管理模式，严格的层级制和纪律性，高压力、高服从使得员工的工作行为严重缺乏"自由和个性"，与新生代员工的特性产生强烈的冲突，近年来屡屡发生的农民工群体性突发事件，就是这些矛盾和问题的突出反映。

　　在劳资矛盾频频爆发、人工成本不断上涨、避税之门逐年收紧、产品利润越削越薄，以及人民币升值预期等等内外压力之下，中国劳动密集型企业举步维艰，亟待转型。

　　人力资源管理转型

　　中国制造业企业的转型，不管是通过采用新技术、新材料、新工艺，实现装备升级、产品升级、客户升级，价格升级，由初级产品供应者成为国际化的高端制造业者；还是通过创建自有品牌，跻身市场，通过满足顾客需求和建立品牌价值来获取更高回报，都需要对企业内部的能力结构将进行变革并重新整合构建，这是一个痛苦而艰难的过程，许多转型企业都绊倒在这个门槛上。

　　在中国第二届金蝶明珠理事会"转型-CHO新使命"研讨沙龙上，金蝶首席人才官顾晓蓉女士提出，全方位的人才管理是HR转型的推动力。顾晓蓉女士介绍，已经有很多跨国公司进行了HR转型，如IBM、爱立信等。他们将企业的人力资源管理分成三个部分， "共享服务中心"，"领域专家"、"HRP（业务合作伙伴）".

　　人力资源共享服务中心将各业务单元所有与人力资源管理相关的行政事务性工作（如招聘、薪酬福利核算与发放、社保、人事信息、劳动合同管理、新员工培训等）集中起来，为企业所有的业务单元提供服务。领域专家制定人力资源管理的绩效等相关政策，HRP（业务合作伙伴）的角色定位为"业务领导的人力资本管理咨询师".

　　除此以外，前IBM中国区人力资源总监白文杰女士认为："企业的首席人才官还应该关注三件事，一是搭建有效的薪酬绩效体系，如果把一个企业形容成一个健康的人的话，薪酬绩效体系是这个人的骨骼。二是企业能力建设，企业能力建设是这个企业生存与发展很重要的能够让企业持续的存在，持续发展的动力。更像人的经脉，如果不能把符合企业发展的人才不断地通过经脉系统输到企业各个环节的话，人才管理就起不到推动企业发展的作用。这里面可能会包括领导力发展，领导力建设，以及专业人才的建设。三是宏观的和谐共赢关系管理，也叫做雇主品牌建设，包括在企业内部让员工有归属感，让员工体会到在这个公司里面全面的雇佣价值，以及用雇主品牌吸引人才。"

　　回归人本管理

　　中国人民大学劳动人事学院唐鑛副教授介绍，约翰。W.巴德在《人性化的雇佣关系》一书中提出这样一个思想，雇佣关系不仅仅是一个交易关系，雇佣关系的目标是追求效率，追求公平和发言权。

　　事实上，在上世纪50年代后期，中国最大的工业企业鞍山钢铁公司就在技术革新和技术革命运动形成的"两参一改三结合"的独特模式，被称为"鞍钢宪法"."两参"是指干部参加集体生产劳动，工人群众参加企业管理；"一改"是指改革企业中不合理的规章制度，建立健全合理的规章制度；"三结合"是指企业领导干部，技术人员与工人群众相结合。《鞍钢宪法》不仅体现了经济民主的倾向，同时也是知识分子和工人对企业管理权的要求，也是对人（主要是工人的创造力和科学技术对社会生产的推动力）的价值的肯定。

　　可惜的是，由于历史原因，《鞍钢宪法》经历了"墙里开花墙外香"的过程，先是日本，随后是欧洲和美国，许多工业管理学家渐渐认识到了它的价值。而遗憾的是，在"鞍钢宪法"的发源地，人们今天却很少再提起它了。

　　上世纪80年中后期，即改革开放正在深入之际。我国某市组织了阵容庞大的企业家访问、参观和学习团，到"一衣带水"的近邻日本学习管理经验。我国企业家所到之处，能照相便照相，能录音便录音，能记录便记录，就连一些企业办公室、厂房墙上贴的具体管理要求和规则，也原原本本，一字不拉地抄来。

　　如此认真，如此虚心，如此虔诚，使日本的陪同导引者十分感动，但也很使他们有点纳闷和不耐烦。开始一两天，日本人出于礼节，没有说什么。时间一长，他们憋不住，到底还是说了：你们中国人何必这样地又是照相、录音，又是笔记的，据我所知，我们现在好多管理成功的企业，其管理要略，大体上都是学习你们中国的鞍钢宪法……

　　如今，在全球化、信息化、网络化的浪潮中，中国企业正在进行艰难的转型，构建企业人本管理体系，成为摆在企业面前的首要任务。已经有很多企业已经在这方面进行了尝试。据中国一拖集团人力资源部主任王亚平先生介绍， 中国一拖集团尝试运用信息化工具，以员工30%的工资增加额度作为指标，寻找营业收入、利润、人均工资增长率之间的关系，通过对营业收入、从业人数、综合毛利率包括期间费用的分析和论证，倒逼管理改进。

　　正如白文杰女士所言："管理要回归根本，从根本来讲人力资源管理也好，人力资本管理也好，使员工在企业里面能够提高生产效率，能够有成就感，实现自我价值，这是最重要的。"

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