空降兵型CFO占了大多数。在共同经济利益的感召下,依靠血缘和地缘关系所产生的强大凝聚力，使家族类民营企业在创业期内得以迅速成长壮大。伴随着企业的飞速发展，家族类民营企业开始期待CFO不仅能够具备扎实的专业技能，还应能有效地筹集资本、参与部署企业战略并与投资者进行有效沟通。而“外来的和尚”有时无疑是较好的选择。这些“新鲜血液”不仅是企业财务升级的良好催化剂，还带来先进的管理理念和职业化的工作方式，积极促使企业从人治走向法治。

　　近四成CFO踏进权力核心

　　家族类民营企业的一个核心特征是：家族所有和家族控制，即公司所有权和经营权的两权合一，公司和家族合一，公司的主要控制权在家族成员中配置（见图４）。

　　家族类民营企业的内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员间的权力分配和制衡为核心的。虽然很多家族类民营企业建立了股东大会、董事会、监事会等组织和相应制度，逐步向规范的现代公司靠拢，但家族控制特征仍很突出。一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征；另一方面表现在企业决策方式以企业领导人个人决策为主。虽然存在股东大会、董事会、监事会，但企业领导人往往大权独揽，董事会决策功能并没有得到很好的发挥。管理大师德鲁克就曾提出，家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。这是因为商业决策在很大程度上是在不确定情况下的博弈，有时需要听到不同的声音。

　　从历史上看，20世纪70年代，为寻求适宜的公司控制机制和加大所有者控制力度，在美国等国家的公司治理结构中，出现了这种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为CFO的重要职位，并且在公司治理结构中扮演着重要的角色。

　　那么，作为地地道道的舶来品,CFO在中小企业板家族类民营企业中的地位到底如何？

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