如此看来，家族企业中的公司治理尤其是财务治理，在家族企业进化中将扮演着至关重要的角色。据调查，2002年中国家族企业中设置监事会的比例仅为26.6%，设置股东大会的比例仅为33.9%。家族企业中重大经营决策由董事会决定的比例仅为30.1%（见附表：中美家族企业的对比）。而根据我们对于国内中小企业板上市公司中家族企业的研究，36家家族类民营企业中有40%的CFO担任上市公司董事（见《迈进权力核心——关于中小企业板家族类民营企业CFO的研究报告》一文），六成企业CFO还是在做传统的账房先生，而美国《财富》杂志调查的美国大公司1000名审计委员会成员中，2.9%的人是CFO；另外一项由猎头公司Heidrick&Struggles发起的针对CFO的调查发现：在1000名美国大公司的CFO中有19%的人至少担任着一个独立董事的职务，8%的人在自己公司的董事会内任职，透过这样一组数据可以看出，中国家族企业的进化还刚刚开始，它们中的很多还处在像新农化工这样的萌动状态。

　　必须看到，中国家族企业治理的进化是一个自然的过程，温和的改良和优胜劣汰比激进的方式更有效。在这一点上，无论是新农化工的权力制衡者、苏泊尔的价值管理者，还是传化股份的账房先生，CFO在中国家族企业中发挥的作用还很有限，他们中的大多数财务职能仍停留在传统的记账阶段，但面对企业的未来发展，CFO如何成为家族企业的管理推动者、公司实际控制者和各业务部门的合作伙伴，提供主动并具有前瞻性的业务分析，并且像苏泊尔CFO陈康平那样在投资者关系、财务规划和预算编制、并购和组织架构改革等方面有所作为，依旧是路途漫长。

　　眼下我们还无法预见，中国的家族企业进化还要需经历多长时间，才能达到一个崭新的里程碑，但我们已经看到了太多的反面教材，更多的家族企业猝死于高速扩张期的财务风险，功败垂成，从这样的意义上来看，财务治理的失败也是中国家族企业的最大失败。

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