1956年后，松下进入快速发展阶段。幸之助当时计划五年内营业额翻四倍，即由200亿日元增加到800亿日元，最终达到了1000亿日元。此后数十年，从白电到厨卫、从音箱到建筑装修，松下成为日本甚至世界的知名品牌。

传承

与父辈的经历类似，松下幸之助的儿子没能保住，最终只养大了一个女儿。日本历来有让女婿、养子接班的传统。承袭这种习俗，幸之助招平田正治入赘，随后改名为松下正治。

松下正治是一位日本伯爵的次子。66岁的松下幸之助退居二线，出任会长（董事长），松下正治正式接手社长（总经理）职务。松下正治很好地继承了松下幸之助的经营思想，尤其致力于海外网点的建设，这为松下国际化打下了良好的基础。由此，松下正治把松下电器打造成产值超过1万亿日元的大型电器制造商。

2012年7月，在松下正治的追悼会上，时任松下社长的大坪文雄在追忆这位99岁的逝者时，如此措辞：“松下电器如今得以在世界范围内开展业务，我想向先生为我们打下的基础致以深深的谢意。”

松下正治的长子松下正幸，曾被松下幸之助视为公司第三代“掌门人”，进而对其着意培养。这让正幸备感压力。最终，幸之助打破了传统的小家观念，一切以公司发展为首要，安排山下俊彦出任社长（松下正治升任会长）。而松下正幸的最高职务，不过是松下电器副会长。

在松下公司“250年的企业战略规划”中，幸之助写入这样一条原则：松下家族持有的股份不能超过8%，要实现股权社会化。加之日本政府向富人征收巨额遗产税，到1999年，整个松下家族在松下电器所占的股份只剩下3%.

山下俊彦原是松下电器一名普通雇员，但对公司因循守旧等弊端看得很准。就任社长的第二年，他安排平均年龄70岁的4个副社长退居二线，以便更换“新鲜血液”。加上对研发的重视，松下迅速由“守势”经营转变为积极进攻。1983年，松下电器的利润总额比6年前几乎翻了一番。1986年，山下俊彦升任会长。这是松下电器首任非家族成员出任会长。自此，选贤不选亲这条规矩牢牢在松下电器扎了根。

从上世纪90年代开始，日本制造企业纷纷陷入困境，松下也未能幸免，在激烈的全球竞争中掉了队。到2001年，松下电器9000种产品中，能在市场占先的只有120种，其市值缩水到不足索尼的一半。

也在这一年，松下电器终于发起革命，家族成员全部退下来，只保留荣誉会长的虚职，由中村邦夫担任社长。

松下幸之助曾反复强调，有效管理的关键在于“每日更新”以及迅速应对变化。中村秉承这一思想，提出“除了松下幸之助的管理理念外，什么都可以变”。

终身雇佣制是日本企业的特色。但在一个只进不出的系统中，人的惰性必定会不断发酵。中村宣布实施提前退休计划，结果1.3万名日本员工下岗，这对松下员工造成了极大触动。此外，松下也不再根据资历，而是按能力和业绩任用人才。中村说：“如果所有50岁以上的人，包括我自己都离开公司，松下马上就会复兴。”

2001年，松下将传统装配线生产改造为单元生产，结果每名员工的生产率提高90%，交货周期缩短了40%.到2007—2008财年，松下净利润增长了30%，营业利润创下了22年来的新纪录。但松下还是没能彻底翻盘。最近两年，松下再次大规模裁员高达4.6万人。2012财年，松下电器未能向股东分红，这是1950年以来，时隔62年的又一次不分红。

或许，除了松下幸之助的管理理念外，这家企业还有更多需要改变的地方。

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