与导师制不能坚守的问题不同，轮岗制在很多国内企业中出现的问题则是有点“动机不纯”。“国内实行轮岗制的企业中有95%在第一意识里都没有把它当做人才培养方式，而是一种被动式的方式，是业务导向的。做轮岗并不是为了培养管理人才，而是因为业务需要。”凯洛格咨询资深副总裁、董事合伙人王 说。

　　很多企业都遇到这样的问题，比如要开上海分公司，北京总部有一个市场营销部的负责人，把这位负责人直接调到分公司担任一把手。王 说：“这也算是轮岗，但起始动机不是说为了培养他，而是因为确实需要人。我们的业务增长速度远远大于人的增长速度，这是中国企业的现状。只有当你有足够多的后备人才的时候，轮岗作为一种培养方式才能真正起到培养人的作用。”王 很少看到企业是把轮岗当成培养领导人才的一部分，除非是在低级别的管理培训的时候。“当然也有企业在中高层推轮岗的，但是我觉得大多数都是业务导向、被动式的轮岗。真正的轮岗应该是怎样的呢？”王认为，“一切都应该是在规划中的。就像一些跨国企业一样，在印度做三年，在中国做三年，之前都做好了规划。并不是因为印度突然有了工厂需要人，就马上派人过去。”

　　缺乏一定人才储备和未经规划的轮岗，最后就变得有“拆东墙补西墙”的意思了。人才储备和事先规划的意义在于，当原来中国公司的人轮转到了印度，中国公司仍然有称职的人递补上来，而事先规划也打好了提前量，让递补者不至于仓促应战。“而现在很多企业的轮岗并不具备这样的条件。把一个人从一个地方调到另一个地方，或是一个部门到另一个部门，他并不一定合格，而他留下的空缺未必又有合格的人来填补。”王 说。这也给企业的管理增加了风险。当这种轮转积累到一定量，而管理队伍能力未见提高的情况下，终于发现在国外的不灵，中国的也不灵，企业陷入更大的管理危机。

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