7年时间培养了15位管理培训生——若从时间和绝对数量上来看，叶氏化工集团开始于2003年的管理培训生项目算不上高产，但它最大的意义在于这15人现在乃至今后一段时期都会对叶氏化工的组织与业务发展起到至关重要的作用。

　　纪鹭宁和黄梓谦都是8 0后，分别毕业于香港理工大学计算机系和香港大学文学系，他们同在2007年加入叶氏化工集团并成为管理培训生（Management Trainee，以下简称MT）。3年过去，纪鹭宁目前就任于集团旗下子集团紫荆花制漆的中央市场部副经理一职，主要负责市场营销信息数据及应用系统管理、网络品牌推广与电子商务；而黄梓谦在2009年开始担任紫荆花制漆的业务拓展部经理，主要负责市场营销战略、数据分析和业务拓展等工作。

　　作为叶氏化工在中国5 0 0 0 名雇员中的一分子， 纪鹭宁和黄梓谦的职业成长历程至少说明了一个事实—— 尽管管理培训生项目（ 以下简称M T项目） 屡受诟病与质疑， 但依然有像叶氏化工这样的企业， 坚持投入人力财力将其作为公司人才培养与发展的重要通道， 并能从中收获激情与能力兼备的年轻人才。

　　事实上，在叶氏化工， 类似纪鹭宁和黄梓谦这样二十几岁就开始担纲重任的管理培训生已不在少数。叶氏化工的M T项目始于2 0 0 3年，每届为期两年， 目前已至少培养有1 5位M T成员，其中2 0 0 3年最初招聘的两位MT现已分别担任集团研发中心总监和子集团紫荆花制漆的财务总监；此外还有一位在2005年加入的MT已于2 0 0 9年开始担任另一子集团总经理一职。

　　在纪鹭宁和黄梓谦看来，这些师兄师姐就是他们的榜样。近年来，叶氏化工的业务发展非常迅速，在2003年以后业绩更是保持了显著提升，2005~2010年间，集团营业额已翻了一番。而在未来的4年，他们更计划将集团的营业额再翻一番——这些管理培训生显然将在整个企业的快速发展过程中承担非常重要的角色。

　　惟素质与能力论英雄

　　每年的11~12月，叶氏化工会在香港的几所重点大学如香港大学、香港中文大学、香港理工大学等院校进行MT项目人才的招聘。随着大陆有越来越多的学生到香港读书或深造，香港当地很多大学成为两地优秀人才的集散地，为如叶氏化工这样的企业提供了许多选择。此外，叶氏化工还有部分培训生是来自国内的重点大学，如复旦大学、浙江大学等。

　　与很多企业一样，叶氏化工有着自己的人才胜任力模型，并将此贯穿于招聘、培训、发展等各个方面。该模型重点考察备选者的个人素质与潜能，特别是叶氏化工比较关注的一些成功必备要素，如创新能力、表达能力、沟通能力等等。在MT项目中，叶氏主要通过评鉴中心（Assessment Center）对人才就以上素质进行初步选拔，而除能力和素质之外的其他因素，如专业、性别、信仰等都不作特别考虑。通过初试以后进入面试环节，以集团高级管理者为主的面试官会更加关注候选人的思考分析、临场应变以及团队合作等方面素质。

　　叶氏化工集团人力资源总监冯秉光认为，同行业内关注的人才类型大致上趋同，因此在物质待遇大致相当的情况下，职业提升的方式和空间便成了人才竞争的重点。在叶氏，一旦年轻学子们经过层层选拔成为MT，便会拥有许多难得的学习和发展机遇，如将接受来自如董事会副主席、执行董事、CEO、COO等资深从业者以导师身份进行的一对一在职辅导。开始培训之后，每个月MT们都能得到公司的最新消息及与导师直接沟通的机会，可与导师们保持日常工作中的紧密联系，更能够在工作之余通过聚会、谈心等方式学习到他们更深一步的处事方式和良好职业习惯。

　　有些企业在招生MT后很快就将他们放在某一相对固定的岗位工作，但叶氏化工有所不同。叶氏集团旗下有7家子公司，每位MT都会有机会在不同的公司和岗位轮转，以加深其对公司实际业务的了解，并在实际工作中逐步了解自身究竟适合什么样的岗位，从而为未来的职业发展提供不同选择的可能性。

　　两年轮岗结束后，MT会根据其个人情况被委以各种不同职责。冯秉光介绍说，除了考虑MT的个人特长、职业规划外，公司也会主动了解每个人的生活情况，如家庭需求、地域偏好等进行相应安排，“我们会进行双向沟通，并充分尊重管理培训生的个人意愿。”

　　从职场“菜鸟”升级为职业经理人通常企业里的MT要承受比其他员工更大的挑战，这些一方面来自于应对上级或同事的关注，另一方面更多还是源于自我的成长需要。在冯秉光看来，“对于管理培训生而言，挑战总是存在的，关键是他们如何去处理这些从未面临过的问题，怎样通过和导师的沟通或其他的学习途径来解决问题，去迎接这些正面的挑战。我们认为，挑战和成就感存在一种良性互动，越是有，挑战就越是有动力去做，进而就越能获得成就感。”

　　“很多挑战也不是人为设置，而是在每天的工作和业务中都会碰到的，比如纪鹭宁，她现在就负责紫荆花在电子商务和电子平台上的管理，这是个发展日新月异的领域，所以肯定会有很多挑战和问题。”冯秉光说道。

　　而面对同事的质疑，黄梓谦也有自己的看法，“在一个大企业工作，总会接触到很多人。首先，我们很难控制别人的想法，所以重要的是先把自己的工作做好，也需要保持谦虚的态度，去和不同的人进行沟通，无论年轻还是年长的同事，要多听多问，保持学习的心态；此外，MT会因应业务需要而被调往不同的子集团去，所以要有很强的适应能力，需要在最短的时间内为所在岗位带来最大的价值，以实际成绩证明自己。”

　　以他为例，黄梓谦收到管理层的通知以后不久，就要从集团子公司凌志润滑油调到另一家子公司紫荆花制漆工作。“这就需要我在很短的时间内对有关紫荆花的业务现状、公司文化、主要员工等情况进行了解和适应。我们要首先积极调整自己的心态和做法，而不是等待别人来适应我们。”

　　MT项目的各种历练，让纪鹭宁和黄梓谦对企业的运营与管理有了新的认识，同时也让他们从一个职场菜鸟成长为真正的职业经理人。

　　“现在我理解管理的关键就是作为领导者要充分授权给员工，这一方面能使员工在工作中获得足够信任和成就感，另一方面也可以把他们的个人兴趣和公司的发展更有机地结合起来。当然，作为管理者也需要跟员工不断沟通，保持透明度，以不断激发员工个人和组织的活力。”去年，黄梓谦领导紫荆花业务拓展部和上海营业部的团队，大部分成员都比他年长，但这并没有让他感到压力倍增，“到任第一天我就和每个团队成员进行一对一的沟通，了解他们的实际需要，再根据每个人的情况来确定工作计划和分配。时刻保持信心，并虚心待人，对自己的工作保持专业态度和操守，就能得到信任和支持，把团队的能量提升。”

　　谈到刚加入叶氏化工时的情形，纪鹭宁笑谈自己“就像一块干的海绵，没有水分，只有理工科背景，其他的领域一概不知”。虽然当时对自己比较有信心，但还是抱着汲取养分的心理去学习、积累。在历经并购、团队筹建等不同项目的考验后，她已逐步适应了公司的快节奏生活和务实态度，并在管理、沟通等许多职业素养方面有了很大提升。现在，纪鹭宁形容自己仍然像一块海绵，“只不过是在一边吸收水分，一边在释放，开始贡献自己逐步积累的价值给予公司”。

　　成长也让他们都学会了用更宏观的视野、更宽阔的思路去处理公司的问题。“现在，我们会意识到一个部门的问题，可能并不仅仅存在于或产生于这个部门，而可能是源于部门间的不协调，也可能是整个公司的企业文化造成的。比如说销售增长有问题，有时候并不是销售流程的问题，也许是对销售人员培训的不足。我们现在看事情就需要站在一个更高的层面，从整体出发，这就是公司为我们提供的平台和视野，让我们学会用前瞻性思维去思考问题。”

　　充分放权，允许犯错正当很多企业都将MT项目视若“昨日黄花”时，叶氏化工却将其做得风声水起，有什么秘诀？“我们认为企业发展离不开人才推动，而要鼓励人才成长就需要‘放权’给他们。我们不怕新人犯错，只要他们能从错误中成长。”叶氏化工集团执行董事杨民俭说道。

　　对管理培训生的充分放权纪鹭宁和黄梓谦都体验过。2007年9月成为MT项目成员后，黄梓谦先后在集团下属的恒昌石油化工公司和凌志润滑油公司进行在职培训，最后轮岗到紫荆花制漆，此时黄梓谦恰好赶上紫荆花公司对其产品品牌形象进行全面更新，他参与了该市场部项目，并出色地完成了前期工作。

　　项目接近尾声时，紫荆花的副总经理与他讨论，问道：“你觉得紫荆花现在还需要做些什么？”他坦言回答，下一步可能还需要一个能与营业部和市场部接轨的战略发展部门，去推动整个公司的规划、战略和发展。

　　“其实那时候我还没有完成MT项目的培训，但领导很信任我，认可我的能力和努力，也愿意给我机会，让我牵头筹备这个部门。”此后，黄梓谦便从筹备部门、人员招聘开始逐步做起……现在，紫荆花业务拓展部这个由他一手规划的团队已投入运作，并为紫荆花业务的持续发展起到了不可或缺的作用。而允许犯错，并在错误中成长，正是“放权”政策得以实施的关键所在。

　　作为叶氏化工人力资源部的负责人，在集团人力资源总监冯秉光看来，年轻一代在其成长和发展犯错是可以体谅的，而作为导师，重要的是要能发现他们的潜能，花费时间与耐心带领他们成长。他自己曾经带过一个毕业于复旦大学经济学系的MT，帮助她在子集团操作一个非常庞大的HR项目。这个MT刚到HR部门伊始，对很多H R专业知识并不了解，但冯秉光会在工作之余提供很多自己先前的工作总结给她参考，坚持每个星期跟她交流，还亲自带领她到武汉、成都、郑州等地一同拜访当地的销售经理，设身处地了解业务实际操作情况。

　　经过一段时间的学习以后，这个MT已经很好地掌握了相关知识技能，并最终顺利完成了该项目。

　　叶氏新主张

　　很多企业在经历过初创、快速发展期后，发展节奏逐渐开始慢下来，内部组织容易变得僵化、保守，此时企业创始人和“元老”们也逐渐步入年迈。对创立已40年的叶氏化工而言，除了不断引入新鲜血液加入叶氏，带入青年人的激情与活力以外，保持制度层面的创新和实践也是尤为重要的一个方面。

　　从2 0 0 6年起，叶氏化工开始有计划地逐步进行组织和管理架构的转型。2008年，公司创始人叶志成卸任CEO，转入幕后，引入了一批优秀的职业经理人来管理企业。

　　“家族企业要想实现真正的转型，必须要任人唯贤，人尽其才。即使是我们集团主席的儿子，加入叶氏以后也要从最基本的岗位做起，被公平对待，要靠自己的能力而非背景赢得相应的职位和尊重。”集团执行董事杨民俭说。

　　在叶氏化工主席叶志成看来， 叶氏多年的发展成果需要与股东和员工进行分享，所以他在企业内部倡导一种“小老板”的制度和文化——通过奖评计划对每位员工的绩效进行定期考核，鼓励每位员工成为企业的小老板， 以小老板的专注投入企业运营中，并把个人利益与企业利益密切相关。通过这样一系列的激励与奖惩措施，现在叶氏的管理层都达成了这样的企业发展共识：专注，专业。

　　“很多企业发展到一定阶段，就会面临人才与制度更新的问题。但是我们的创始人叶先生很早就意识到，要想保持企业长久的发展和生命力，就必须有计划地放权，使企业的拥有权和管理权分开，实现现代化的企业管治。”杨民俭介绍说，近些年，叶氏化工内部也通过不断的努力，逐步建立起叶氏化工独特而卓有成效的现代化企业管治架构，除了常规的集团董事会设有执行董事和非执董以外，2008年7月，推出常务董事委员会和集团管理委员会的双重管理架构。在董事局以下，设有常务董事委员会，主要负责企业战略层面的管理和规划，此外设立集团管理委员会，由CEO，COO，CFO， 集团人力资源总监等高级职业经理人组成，主要负责常务董事委员会的战略执行，进行集团日常业务的运营与管理等。目前，这一双重组织架构已运作了3年，定位明确，各司其职确保了企业运营的科学性和有效性，对叶氏化工集团的快速发展，特别是为顺利度过2008年的金融风暴起到至关重要的作用。

　　叶氏化工MT项目人才选拔条件

　　基本条件——学历本科及以上，成绩优秀；大学期间参加社团组织、学生干部、交流生等活动，具备良好的组织与社会沟通经验。能力——领导能力、沟通能力、表达能力、分析能力等工作经验——两年以下。

　　一、正式面试之前，候选人员首先参加评鉴中心（Assessment Center）的能力评核，此间进行许多相关练习，如个案分析，演讲与互动，考验其分析能力，沟通能力和演讲能力，此外还有笔试来考察其书面表达能力等。评核标准主要有三个方面：

　　1、能力—宏观的战略能力，分析与解决问题的能力，领导和团队合作的能力，以结果为导向的实际操作能力；

　　2、关系建立—公司就是小的社会的缩影，如何沟通并影响他人非常重要，所以个人的沟通和社交能力也很关键；

　　3、态度—每个人都不会一帆风顺，如何面对困难和挑战，进而克服这种心态非常重要。

　　二、通过评鉴中心考核以后，进入到面试环节。面试分两关：第一关是人力资源部会同集团董事或高级管理者与候选者进行面谈，内容较为广泛，主要是考察候选者的分析能力，应变能力等；合格者进入第二关面试，将主要由行政总裁CEO或集团主席来进行进一步考察。

　　三、评估阶段面试成功过以后，就会进入为期两年的MT培训发展阶段，通常有4个渠道进行学习和提高：

　　1，在职学习（On-the-Job Learning）：会采用轮岗的方式帮助MT在不同子集团、业务环节等进行相关学习；

　　2，课堂学习（Classroom Training）：这个环节与其他公司的操作方式类似，主要是课堂或知识性内容的在职学习与提升；

　　3，导师制（Mentor System）：叶氏集团非常重视该项目，通常集团董事会副主席，CEO，COO，执行董事等高管都会亲自担任导师，分别带领MT，通过一对一的言传身教，对MT进行在职辅导；

　　4，自学（Self-learning）：叶氏集团设有培育员工的自学基金，鼓励员工MT等在工作之余根据个人需要进行自学或进修等（例如黄梓谦就是利用业余时间获得法学学士学位）。

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