高绩效的人力资源系统到底是怎样的呢根据智鼎公司多年咨询实践，笔者概括 了一个C、O、D、E模型。CODE是能力（Competenc y）、组织（Organization）、产出（Delivery）、活力（Energy）的简称，而CODE本身则是密码的意思，在笔者看来，这四个因素就是打开高绩效人力资源系统黑匣的密码。

　　能力（C），主要关注管理层及核心人才的能力，包括能力的规划、识别、评价和发展。组织（O），关注的是分工协作的结构体系，包括部门及岗位设置和纵横关系。产出（D），界定的是关键业绩指标体系，是行为的指挥棒。活力（E），是指人的精神状态，是能力能否得以充分发挥的关键，薪酬体系和文化建设均会提高人的活力。

　　CODE模型并非是四个方面的简单概括，关键的是要通过它们之间的相互支持和衔接，共同贡献于高绩效的人力资源系统。那么CODE四个方面的互相支持关系是怎样的呢？

　　我们先说组织（O）需要的支持。

　　先有战略，后有组织。有什么样的战略，就有什么样的组织。比如通用电气公司为了确保在印度本土化项目的进展，准备把所有在印度的业务组建为一个独立核算的业务单元，并赋予其相当大的调用全球研发资源的权力；而之前，通用电气在组织结构方面是以产品为先，再考虑国家的。当然，在设计组织时，一定要考虑人的能力（C）因素。

　　比如事业部制虽说能调动业务单元的积极性，对市场反应迅速，但事业部制对经营管理者和职能管理 人才的要求却很高，如果没有复合型的事业部总经理，就不要急于推行事业部制。同时，组织（O）设计不好，也会影响人的能力（C）发挥 和活力（E）表现。当年微软中国公司之上设了一个大中华区，结果弄得几任高管离职。不是这些高管的能力不行，而是组织结构不合理，限制了人的能力的发挥。因此，组织（O）是高绩效人力资源系统的基础，组织设计不好，就会扯皮、内耗，束 缚人的才能的发挥，甚至会打乱仗；分工明确才能带来组织的高效率。

　　再来谈 产出（D）需要的支持。明确一个部门或岗位的产出，特别是关键的产出，为任职者指明能力发挥的方向和重点，往往是高绩效人力资源系统中容易被忽视的方面。对业务部门来说，产出的界定是容易的，但职能部门产出的界定却非常困难，也会花费更大的成本。产出的来源主要有两个。从内容上看，产出取决于组织或者岗位（O）的职责和整体的、动态的战略目标。组织和整体目标不明确，是无法确定产出的。

　　从产出的质量标准和数值上看，它还要受到能力（C）的影响。能力越高，产出值就越高。

　　最后让我们看看活力（E）需要的支 持。员 工活力的主要来源是激励机制，而激励机制的关键有两个：一是岗位价值的确定，岗位的基本薪酬要体现岗位的作用大小，而这是以岗位职责（O）的界定为基础的；二是浮动薪酬的确定，要想做到多劳者多得，就要把对产出（D）的评价作为基础，并密切结合起来。

　　不同单位存在的瓶颈问题是不一样的。例如，某银行的二级分行在CODE四个方面或多或少都存在着一些问题，但经诊断后发现，有些问题是次要的，或是衍生出来的，如活力（E）方面表现为员工士气低落，组织（O）方面表现为扯皮现象常有，产出（D）方面表现为关键业绩指标不够明确等等。但最关键的还是能力（C），主要是分行班子成员，特别是一把手的能力不足。一把手对业务不熟悉，几个副手又各有缺陷，一把手驾驭不了副手。因此，解决该行绩效问题的切入点是更换一把手。有能力的一把手上任后，用好副手，再对O、D、E进行改善，问题就解决了。

　　C O D E模型不可能穷尽一个单位的所有问题，但它能帮助我们建立起诊断和提升组织绩效问题的思维框架，便于我们从纷繁复 杂的现象和问题中找到关键点，并对需要解决的问题进行统筹规划，使繁杂的管理工作变得简单一些、有效一些。

　　(作者为智鼎领导力中心 田效勋)

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理