潜伏的危机

　　早在10年前，中外运就迈开了始于网络建设的信息化步伐。1995年，中外运自沿海主要港口城市等业务量较大的区域开始，用了大约五、六年的时间在全国各地从南到北陆续拉起了几十条专线，建起了一个拥有相当规模的内部网络。随后，通过在此基础上实施的“中国国际电子商务网(EDI)”、“互联网(Internet)”和“电信基础网络(TBN)”，中外运初步建成了外运系统的信息化网络，实现了集团人、财、物和办公信息的共享，及全球部分范围内网上货物的跟踪、订舱与信息查询。

　　但渐渐地，原有基础网络的设备、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷还是逐渐暴露出来。由于总部与下属公司在搭建网络时使用的设备不尽相同，在建设标准上也就不可避免地存在着相当大的差异，各个网点上的漏点情况相当普遍。刘闵生坦率地说：“可以说，当时的企业实际上就是一个四面透风的大网，它没有什么安全性可言，非但不能满足我们的应用需求及解决内部的管理问题，甚至还会增加网络资源使用上的不安全因素。”

　　据刘闵生介绍，作为一家跨国经营的大型综合物流企业集团，目前的中外运仅财务人员就有1000多名，每天要产生大约几万个财务票据，一个月下来就是至少30多万张单据，对网络的安全性要求之高可想而之。而业务系统对网络安全性及承受力的要求则更甚于财务，每天上午9、10点钟，都会有大约700家~800家用户上线，加上中外运自身高达6.4万人的员工总数，原有网络的负载能力的确令人担心。而且，直接面对客户的业务系统，网络如果不能在客户下单后将单据及时传回，必然会导致业务及客户资源的流失，“因为人家会想：这么差的网络！我不在你这儿订了，我找别的公司去。”

　　由于种种原因，与国外公司根据业务需求在各地自发设点建立下属分公司不同，中外运的下属子公司大多是按照国家制定的计划，由政府布局在当时形成各个独立的点，并在后来合并入中外运的体系。这自然造成了其下属子公司不仅规模不同，而且在业务种类和处理方式上也都存在着非常大的差异。“仅拿并入上市公司的10家专业子公司来说，他们不但拥有不同的业务线，且各公司在经营规模、盈利状况、业务流程和信息化水平等各方面也都千差万别。”正因为如此，中外运始终面临着如何将所有资源从下到上集中紧缩为一个点，共同面对市场竞争的问题，而在2000年末上市以后，这种需求愈发强烈。

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